目前，企业正处在一个多变无常、不确定、复杂、模糊的时代，市场竞争越来越激烈。与此同时，更快、更精准地发现具有晋升潜力的人才，已经成为企业赢得竞争优势的关键。

    根据CEB-SHL的报告：高潜力（HiPo）员工是您企业未来的领导者，可贡献的价值是非高潜力员工的两倍。高潜力人才的识别是继任发展计划中重要的一环，也是决定企业内部人才储备质量的重要因素。

    企业需要精准识别和选拔高潜力员工，将有限的资源集中在正确的人选上。对于企业而言，大多选用人才测评中心和人才盘点的形式对高潜力人才的选拔。高潜力员工的识别和甄选是整个高潜力人才计划的基础，直接影响后续的任用调配和培养计划，也决定整个高潜力人才计划成败。

高潜力人才计划：看上去很美

    在竞争日趋激烈的今天，企业越来越重视高潜力人才的识别与储备，从而为人才库储备足够数量的高质量人才。然后，根据DDI的一项调查显示，82%的企业缺少明确、清晰的高潜力人才鉴别标准和流程，这直接致使高潜力人才的识别犹如雾里看花，给人的印象大多停留在“看上去很美”的状态。

    随着人才发展理念逐步被企业接受，很多企业开始尝试在内部建立高潜力人才计划，运用一些工具、体系和流程来识别和发展高潜力人才。但是，结果并不尽如人意。

    很多企业在高潜力人才识别与筛选过程中存在着种种问题，而最为常见的就是评鉴工具的缺乏和滥用。更有甚者，还有些企业对高潜力人才选拔采用“一锤子”定音的方式，企业高层通过会议对高潜力人才进行筛选，这是一个陷阱。因为很多能力必须经过专业的人格与行为科学测评方法才能精确识别，依据会议商讨会使得筛选过程由于缺乏客观的资料而失之偏颇。

    虽然许多公司已经开始使用各类评鉴工具，但对于这些工具缺乏合理的搭配与使用。这就使得后续的评鉴报告无法精准呈现受评者的状况，企业也无法制定合理与高效的后期人才培养计划，从而导致测评工具与人才培养的脱节。

高潜力人才：正确识别是关键

    根据心理学的研究，潜力通常与智力、个性、动机等都有不同程度的关联。因此，使用人才测评工具评估这种潜在的素质更为适宜。

    有数据显示，30%的企业高潜力人才计划失败的原因是错误的培养和发展了那些不应该培养发展的员工，导致公司资源浪费在了错误的对象身上，不能有效的发挥资源的优势。因此，

    专业人士认为，人才测评是以科学的测量、评价工具为手段的特定的信息收集活动，具有准确、全面和方便的特点。人才测评工具最显著的优势在于客观、量化，能够获悉候选人较深层本质的信息，这是简单面试、考察履历和工作经历或一些知识性考试难以获取的。另一方面，人才测评的选用和结果分析对专业性要求比较高。运用测评工具时，从测评工具的选择，实施到结果的解释都必须有严格的规范，均需要专业技术人员的参与，得出测评结论时也要结合其他各种信息综合全面的看待，这对使用者提出较高的要求。

测评工具提升选拔准确性

    组织在建立高潜力人才计划时，首先需要明确使用何种评估工具，并对评估工具的优劣势、成本、使用注意事项进行分析，才能有的放矢，发挥评估工具的价值。其中，常见的测评工具主要包括：测评中心、面试、360度评估等等。

测评中心

    测评中心是测量行为胜任素质常用而有效的工具。测评中心包括多种测评工具与测评方法的综合评价技术，例如心理测验、结构化面试及情境模拟等。一般是以情境模拟为核心的测评模式，包括公文筐、无领导小组讨论、角色扮演等练习。这些练习就是模拟一些标准的工作情景，让高潜力人才在自然情境下进行实际操作，通过观察记录他们的各种行为和反应，最终做出素质的等级评估。组织在评价中心进行评估时，需要注意测试（Testing）与测评（Assessment）的差别。

面试

    通过面试，企业可以获取候选人的表象信息和隐性信息。其中表象信息可以通过面谈直接获取，包括：学历、人脉、年龄、工作经历、专业等。隐性信息则需要借助测评工具采集获取，包括：性格、工作风格、人格倾向、内在驱动力等。

    对于面试法而言，面试官的情况会对面试结果造成重要影响。不同的面试官具有不同的动机、价值观、偏好，掌握的面试技巧也不同。此外，对于候选人而言，有些可能会从不同的渠道学习如何在面试者展现出自己最好的一面，有些也可能撒谎，故意为面试官留下正面的印象。这些因素都大大影响测评结果的精准度。因此，面试官需要接受培训，以进行效率高、效果好、增强自信的访谈。

    此外，由于有些能力概念太过抽象，无法进行操作与评估，很多时候只能凭感觉判断。对此，业内普遍的方法是用行为定义能力。例如，领导力就是有效展现的领导行为，衡量领导能力就是衡量其行为。在此基础上，行为面试法应运而生。

    根据DDI的研究，所谓行为面试法，即是通过面谈来评鉴对方行为的过程，通过搜集过去工作经历中与未来的岗位职责有关的具体事例。例如，询问候选人是否在工作中遇到过非常棘手的问题？如何进行解决？通过分析候选人的答案对其能力和未来绩效进行判断。

    基本原则：由专业的面试官以标准化的方式搜集、评估与工作有关的行为，其评估结果更加精确。

面试流程包括三个阶段：

    面试之前，面试官首先需要接受培训，而后要求候选人就其目标职务或职务层次所需要的行为，描述自己运用这些行为的场合。例如，面试官要考察候选人辅导方面的行为，就可能会问：“请告诉我，你曾如何帮助员工提高绩效？”这些问题经过精心设计，能够获取关于候选人的工作经历、具体行动及其结果的具体信息。面试官需要对每一种能力，搜集多个行为事例。

    在面谈过程中，每位面试官都会有一份面谈指引，面谈指引手册中对每项要进行评估的能力都列出了一些行为方面的问题，并将这些能力分配给不同的面试官。如果有多位面试官分配到同一种能力，面谈指引上的问题也会有所不同。

    面试结束后，面试官整合访谈结果，做出最后决定。在这一过程中需利用数据整合体系，即面试官们分享他们搜集到的关于每个能力的行为信息，并对每一位候选人达成一致的判断。

360度评估

    360度评估反馈，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。通过提供同事、主管、下属和客户对其优势和发展需求的观点，考察结果向候选人表明了在工作环境中他人对其的看法。常用纸笔和网络方式的问卷调查来搜集这些看法，调查结果以匿名方式提供。

    360度评估可以作为一个非常有价值的测评工具，透过他人的视角来从而揭示候选人的优劣势。虽然360度评估为企业所广泛采用，但是在应用的过程中，需要牢记一下注意事项：

    ● 必须考虑谁来填表。在大多数企业中，由候选人选择“其他人”。在实际操作中，有些候选人会故意选择自己的朋友或者那些与自己关系不错的人，从而避免评估中可能出现的负面意见。为了避免出现此类问题，有些企业选择由组织决定人选。

    ● 评估者的评价可能出现偏差。评估者自身的能力和素养会影响评估反馈的结果。此外，有些评估者本身可能对有些能力所使用的评价量表并不理解，结果造成评估结果的主观性较强。因此，

    ● 评估者并不具备平等的机会观察候选人，有些评估者可能了解候选人的某一种行为和能力，但是缺少对其他能力的了解，使得评估结果无法做到客观公正。