人力资源从业者不得不承认，老板们越来越有心机。战略性人力资源管理的呼声方兴未艾，人力资源管理又被推向了“效能化”。可众所周知，人力资源管理结果“定性”多于“定量”一直是硬伤，人力资源部门被迫追寻数据化、可测量化，可如果方法不对，标准不科学，这就自然而然地让很多项目忽略了一些本质的东西，流于形式，就像高潜力人才项目。事实上，来自企业方的压力并不是人力资源部门追逐这些最前沿的人力资源项目与战略唯一的原因，日益迭代的商业逻辑让企业越来越需要更为成熟的人才以打造出强有力的组织能力，而人才的高流失率外加寻得企业所需人才的难度越来越大，开发一些利于企业人才储备与梯队的项目对于人力资源部门以及企业来说就获得了一个关键的筹码，可是高潜人才计划到底应该怎样去实施与开展，应该是怎样的流程与职能，不同的企业各有各的情况，一时很难说得清楚。但是，随着各类企业的各种高潜力人才项目的流于形式或无实质性效用，我们似乎可以对企业高潜力人才项目中的部分内容说“不”了。

不应走向狭义人才盘点

    面对严酷的竞争、急速扩张、技术转型以及持续创新的影响，无论企业的业务方向为何，影响企业成败诸多变数中唯一不变的就是对优秀人才的需求。人才的确是企业发展以及人力资源管理制胜的关键，但是也需要考虑到与之相关的因素，古人云“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。”因此，从某种意义上说人才是企业制胜的关键因素，但却不是仅仅的唯一。原因在于人才是企业发展最为重要的原动力，但是必须放置于与之相适应的组织模式中才能产生预期的组织能力与组织绩效。狭义的人才盘点仅仅是盘点人才的数量、质量和结构，却忽略了战略人才分析等因素，只是为了形成一把所谓的“人才标尺”。而高潜力人才计划最基础的一步便是识别高潜力人才，但多数企业在识别高潜力人才方面更多的做法多是区分出高绩效的人才以及现有人才整体结构等，在高潜力人才的衡量标准上就表现得模糊不清，并没有把握到高潜力人才甄别的关键要素，同时也忽略了高潜力人才计划本身的要意：利用“高潜力员工计划”来提高员工能力，仅仅是处于狭义的人才盘点范畴。

不应走向模糊的人才测评

    人才测评就是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。人才测评工具的方法包含在概念自身中，即人才测量和人才评价。人才测评工具的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据，最终帮助企业选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险。目前来看，多数企业的高潜力人才计划中，多数都是为定义与甄别高潜力人才而苦恼，苦于如何快速识别出高潜力人才，因而整个高潜力人才计划表现为纯粹的人才测评倾向，使得整个计划要么空洞无意，要么脱离实际。图：潜质的定义HayGroup报告指出，潜质就是某人目前的能力与未来岗位职责要求的匹配度，同时考虑到个人潜在的成长因素及可能出现的阻碍因素。这就意味着企业在衡量潜质方面需要明确目标员工目前的能力状况以及未来岗位角色的职责要求。无论是何种类型的人才测评（选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评）都处于对于人才的区分、开发甚至是验证人才是否具备某种特质，大多针对现阶段以及现有岗位上的诸多表现，并未在未来潜在能力方面下功夫，殊不知“在评判人才的高潜力时，仅以业绩作为评判标准，这显然是不全面的。因为业绩只能说明现有岗位上表现出色，而高潜力恰恰是需要体现在未来的岗位上。”因此，高潜力人才计划应该避免走向单纯的模糊人才测评。

不应走向单一的人才评鉴

    众所周知，行为是人才管理体系的核心语言，也是在全世界范围内不断被验证有效的语言，因为行为可以观察、可以衡量，不用猜测，并且对绩效直接产生影响。高潜力人才计划中非常关键的一点就是预测员工的行为，人才评鉴作为潜力人才甄选关键的一环，在整个高潜力人才计划中表现出较高的倾向性。《人才管理圣经》一书中明确指出，潜力人才的评鉴程序是由四部分组成，即由主管提名、有人事部门确定基本要求，能力资料绩效与评估，潜力评鉴与筛选会议，最终将人才落入人才库。图：潜力人才评鉴程序这一程序似乎给出了整个高潜力人才识别的流程，人才评鉴也确实是高潜力人才识别的重要途径与方法，但是高潜力人才项目最终的目的是识别出高潜力人才，并且发展保留高力人才，进而提高企业的核心竞争力。但是多数企业的做法是通过一系列的评鉴方法甄别出高潜力人才之后并未充分的去承接后续发展计划。依旧导致高潜力人才流失率高、高潜力人才管理不当的问题出现。因而高潜力人才计划不应走向单一的人才评鉴，人才评鉴只是高潜力人才计划中关键的一环，但是还需要做好高潜力人才的管理与发展的工作，方能体现出整个高潜力人才计划的战略意义：激发员工敬业度精神、留住关键人才、防止人才流失并加快人才的成长以保证企业在发展中激流勇进。

不应被企业内部政策与制度捆绑

    人才管理泰斗Robert Hogan曾指出，什么能够定义一个高潜力人才？或许这就是为什么高潜力人才如此重要的原因所在。其答案显而易见，即不同员工个体的生产力是各不相同且分布不均的。众所周知一个企业中20%的员工生产力相当于80%的员工所创造的价值；同时，20%的人做了80%的人的工作， 20%的人造成企业内80%的问题。鉴于多数有想法的人都会倾向于认为对于高潜力人才的正确的管理是企业决胜未来的关键，同时它也是企业未来最具优势的竞争力，对于高潜力人才的追逐声越来越高，但企业也许要明确，高潜力在人力资源行业以及人力资本管理周期中一直都是一个热门的话题，但是仅限于谈论而已。多数人并未真正的运用一种更为细致的、严格的、甚至是分析性的方法来解决相关的问题。而大多数企业，甚至是说所有的企业之所以不能够准确识别高潜力人才的原因都在于其一对人才胜任未来任务的潜力认识不清，其二，企业内部政策，不可否认，企业中还是有很多人被看作高潜力人才，因为他们的高层管理人员都有自己的理解，在这种情况下70%被定义为高潜力人才均是由于单纯的企业内部的政策、制度性原因。因此要精准的甄别高潜力人才、发展并挽留住高潜力人才实现高潜力人才计划的初衷，应该避免被固有的政策性因素所捆绑。避开这些陷阱就够了吗？远远不够！这些种种都是在人才储备与梯队建设角度做了一些尝试，高潜力本身威力远远不止这些。