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今天着重想谈的还是关于建班子的问题，因为实际上第一把手最重要的工作是要把班子建好，回忆我在94年以前创建联想初期的时候，在前十年有两件事情花的力量最大:
第一件事是跟环境做斗争，这个希望现在在座的我们大家不要再有，在当时计划经济的环境下，办企业真是非常困难；第二个怎么样保证能够建好一个稳定的班子，这对后边的一系列工作都能奠定基础，这个班子很重要。
是不是一定要建班子？
讲建班子的时候，我先讲是不是一定要建班子，这一点还是根据自己的情况再考虑考虑，我自己想的是如果你的企业想做大，就得建班子，但不是所有的企业都要建班子。
有的企业它比如说就是三四十个人，二三十个人，那就不一定要用建班子的方法去做，人活着确实有不同的目的，有的人活着是为了生活，有的人生活是为了活着，有的是中间又发生了变化，当坚定不移确定工作就是为了活着，其实有个二三十个人的事儿做做就可以了，在这种情况下其实未必要班子，但是这个一定不是大家想做的事。
建班子干嘛用？
关于要不要建班子，相对于在座的大家不存在大的问题，但是为什么要建班子呢？建班子干嘛用？
我自己觉得有三点好处：
第一点应该讲是群策群力，群策群力的意思无非是事大了，根本一个人做不了，必须得是一个班子来做，因此群策群力是很重要的。我当年的时候，最早我自己所在的班子调整过三四次，逐渐逐渐地调整到后来的位置，一开始虽然有班子，但是那个班子起不到群策群力的作用。当班子真的是群策群力，大家分工去做就极其起作用，这是第一点。
第二点其实在做大的时候，有可能会遇到艰难的环境，就会体会到有班子以后威望会大为提升。CEO如果是单人独马，你跟下面说起事来人都可能不听你的，如果你是集体做的决定，再往下边推进的时候，这时候其实力量要大得多，特别是解决某些困难问题的时候，如果是一个班子的集体决议，往下推进的时候要好推得多，所以大家要真正树立领导集体的威信跟势能，因为领导集体的威信跟势在带动这个公司前进的时候是有极大作用的。
比如像联想上ERP系统的问题，还有在92、93年产品质量出现问题的时候，把一杆大旗插在那，大家一起往前冲，谁都不会怀疑，就一定能冲得上去，这个力量会非常之大。但是这是逐渐形成的，必须是有一个班子团结战斗的结果，这一点我体会非常之深。
第三，其实班子到后来的时候要对第一把手进行制约。第一把手不受制约是不行的，我自己内心有的时候会犯嘀咕，但是有了班子的机制制约我也轻松了。
比如参加个活动，一来就希望联想赞助，我真是很难受，这个我实在是不敢去、不愿意去，在当时我主持工作的时候，如果我说赞助，大家都不说话就坏了规矩了。但是对方会以为，柳传志你一说话还不就行了。有了机制约束，我就说我也是受局限的，我自己能够赞助的有数额规定，董事会有限制，规矩是我要求董事会定的。
这个例子很简单，但是实际上有的是比这个重要多的事情，也需要受局限。后来公司做大以后我觉得给我定的数额太小了，才一两万块钱，我就申请扩大我的权限，董事会开会讨论通过。这个做法本身其实是极其重要的，因为到后来的时候，还有其他一些重大决策的时候，如果你没有限制，这事不好弄。实际上有了这种限制才会使你班子的积极性真正地调动起来。
有的第一把手觉得大家不使劲什么的，有一个以前的同事来跟我讨论工作方法，他觉得怎么调动大家的主人翁感很难，我发现主要的原因是他自己把权全拿在自己手里，不受限制的，别人怎么能够有主人翁感呢？我自己认为这三条挺重要，大家如果认为确实三条存在，就要下定决心建这个班子。
建班子主要做的什么事情呢？
实际上两类问题，一类是1＋1＜1的问题，这个问题在咱们这不必谈，不存在问题。什么情况下存在？别人给你配的班子，有常务副总、有党委书记，还有什么职工代表大会，几架马车搁在一块，形成一个班子，可是最后什么事都做不成。
咱们要谈的主要是第二点，1＋1＜2的问题，你加了一个班子成员本来这个班子加上去以后应该1＋1>2，结果呢？反而还小了，就是小于2，比1是大了，但是它实际上总体是小的，这种情况其实是很多的。加到一块以后怎么能够让它力量远远大于他们单独的力量的和，其实这就是一个企业体制的问题，这里边涉及到的就是关于1＋1怎么能够大于2，或者大于更多的问题，这是我想着重谈的，怎么能够大呢？你班子的积极性怎么去调动呢？
再下边一个，在班子里分配工作，你CEO本身还是要先弄清楚，你到底要做什么事，你要弄清楚你这个班子，整个要领导几方面的工作，然后你自己在不同的阶段，准备亲自抓哪些。
现在咱们CEO什么事全都做，那肯定这个班子就弱，你应该逐渐逐渐地放手，你分哪一块，心里大概得清楚。比如想放出去这块，这个人确实是弱，你就得叫人去试，找出合适的人来。好比当年我十几个人办公司的时候，我自己也挑了一项业务，做IBM代理，那时候主要由我来带着几个人负责，当我把这个局面打开以后，如果我一直不放这件事，那个事会越做越大，但是你脑子里要清楚，哪些事情你需要放下了，要选人来做了。
所以第一个，这个企业一共有哪些事儿，你自己最后要退到哪儿，你心里总得要清楚。有些事情不是一步就能想透了，因为做企业实际是一个变动的、拧螺钉的过程。实际上对我来说每个礼拜都有一次静思，每个月有一天静思，长年累月的静思，不断地调整得出来的，这点我觉得是很重要的方法。
这只是刚才我说的一个方面的事，情况是在变化，你大概要想一下现在若干方面的事情，我大概要往哪方面调，调得动、调不动等等，当这个问题解决以后，然后你就要考虑，怎么样把你的那件事，分到你的成员中去，让他们能够积极起来，所以建班子第一件事情让他们怎么积极。
最后总结一下，CEO做什么事呢？
?? 实际上弄清楚，你要当这个CEO，你这个企业的事到底是一个什么事？你必须理解你要管的事到底是多大？这件事我也觉得不是一天两天能想得清楚的，要经常地想，经常去归纳、去整理、去琢磨。
?? 第二个应该是什么样的人管哪个部分，你既然要用班子来做，你要有分工安排。
?? 第三是你现在安排的人合适不合适，应该是什么样的人管什么样的事，这些人到底和你心目中的是不是一样，这个大家得明白。
?? 第四是如何发现培养合适的人，也许这个人不合适，但是你可以培养的，那个人也许你要换他，你怎么去发现人？其实做CEO，做到最后，就是变成怎样发现人、培养人、用好人这么一件事，我想大概就这些。
柳传志：以人为本是目的而不是手段
2004年3月，一篇标题为《公司不是家》的帖子在网上迅速传播。帖子的作者是一名联想员工，他在详细描述了联想正在进行的“残酷”裁员场面之后发出感慨：公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。
1个月后，在联想新财年誓师大会上，面对台下数千员工，柳传志正式回应了这个帖子，在对作者的感情表示理解，并向被裁员工致歉之后，他更坚定地指出：“从企业发展的角度看问题，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如果用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。”
“没有家族的家族企业”
“我是希望向这个方向去培养你的。当你由CAD部调到微机事业部，并在当年就把微机事业部做得有显著起色时，我的心中除了对事情本身成功的喜悦以外，更有一层对人才脱颖而出的喜悦。在你开始工作后不久，诸多的矛盾就产生了。我是坚决反对对人求全责备的。如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去，会使得你很难做。”
这段话摘自1994年柳传志写给杨元庆的一封长信，在今年秋天又被人翻出来，在网上火了一段时间，字里行间饱含着他对杨元庆亦师亦父的感情。是年，29岁的杨元庆被提拔为联想微机事业部的总经理。
杨元庆外表给人的印象是忠厚、内敛、敏于心而讷于言。他25岁那年从中国科技大学毕业后进入联想，从在中关村骑着自行车销售电脑起步，在37岁那年执掌联想帅印，此后又操刀了联想对IBM PC业务的并购。
然而对IBM PC的整合并不顺畅。2008年年底，联想集团出现巨亏，一方面是因为在国际金融危机的大背景下，全球商用电脑需求持续疲软，但这只是个导火索，柳传志认为：其根本原因在于，并购后联想内部的管理和文化出现了问题。
基于这个判断，2009年，65岁的柳传志再度出山，出任联想集团董事长，杨元庆任CEO，形成“柳杨配”。柳传志亲自负责董事会的沟通与协调，并主抓联想全球文化的重塑，以此保障CEO杨元庆没有后顾之忧，能从容领兵作战。
短短两个季度之后，联想扭亏，自此业绩一路攀升。
2011年11月，在确认联想集团已经“基础坚实，前途光明”之后，柳传志宣布卸任联想集团董事局主席一职。在写给联想集团全体员工的信中，柳传志写道：“在元庆的带领下，联想集团已经建立起了一个优秀的领导团队，他们以主人的姿态全心投入，在为这间公司工作。他们目标高远，坚忍不拔，同时相互信任，配合默契，已经赢得了全体员工的信任。”
“我现在连董事也早就不是了，对于联想，杨元庆肯定比我负责多了。”谈及于此，柳传志舒服地向沙发里一靠，笑了。
当然不只是杨元庆，柳传志对联想各个梯队的接班人都有详密规划：“以人为本，就要把领军人物的选择和培养放在一个非常突出的地位。”在谈到这个问题时，柳传志说：“作为一个企业工作者，我希望这个企业能长期发展下去。我觉得要实现这个目标，就真的要有人真心真意地为企业着急，负责任，把它当成自己的企业。以人为本应该是办企业的目的，而不是手段，这点是很重要的。”
对于选人的标准，柳传志认为最重要的就是价值观认同，这也是他一贯强调的联想高层德重于能：“选领军人物，首先是得核心价值观一致，为什么呢?这个人当真不合适的时候，你能够调得下来。要是价值观不一致，调都很难调下来，会给企业带来很大的震荡或损失。”
柳传志认为要让企业始终保持健康状态，就必须建立强大的企业文化，也要使年轻员工树立正确的价值观。“做企业一方面要激励到位，但另一方面没有文化配合的激励也不行。你要在企业层面建立起一个更高的文化平台，并吸纳外界优秀的文化，形成一个很强大的势能，这样，企业的价值观就不会被社会上的一些不良思潮所左右。”
要给“马谡们”试错的机会
柳传志好读书，年轻时，他喜欢读《三国演义》、《水浒传》等古典名著。
2007年5月，他和联想一批退休的老干部去参观武侯祠，当时“春和景明、郁郁葱葱”，在大家欣赏景色的时候，柳传志却在思考着另外一些问题。参观之后，他写了一篇心得，详述自己对诸葛亮的看法：
诸葛亮之败，固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很多因素，但我认为他本人培养人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵点将的时候，一般我们很难看到核心团队成员的决策参与，更多是诸葛亮个人智慧的专断，这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。后来他身居丞相位置，工作不分大小多亲力亲为，“自校簿书”，“罚二十以上亲览”，没有放手着力为蜀汉政权造就和培养后续人才，以致造成后来“蜀中无大将，廖化充先锋”的局面。他最后选定姜维做接班人，也主要还是让姜维任事，对姜维如何定战略、如何处理内政尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面缺乏悉心培养指导。
柳传志用这篇文章来勉励自己。他说，这件事给他最重要的一个启示是，除了敏锐的洞察力和战略的判断力之外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。
多年之后，柳传志旧事重提：“那次我到成都去看武侯祠的时候，认为诸葛亮最吃亏的地方，就是没有解决好带人的这个问题，他就是太强调事必躬亲，但是实际上你要真带人干活，你却都自己控制、把握着，别人就没法锻炼了。他那时候应该让姜维去主持战局，哪怕打了败仗再进行总结，也是好的。”
柳传志甚至提到“挥泪斩马谡”的典故：“你像马谡，诸葛亮明确规定了你应该怎么做，你没那么做，果然错了，因此蒙受了很大的损失。但其实在某些局部战役上，就是应该让他自己去设计，回来咱们再复盘，这样的话他才会成长。说蜀中无大将，这个话没有道理，前一波人太强了，老占着这个位置，你让后一波人怎么有机会锻炼成将材?我坚定不移地相信后面年轻人的智商、才干，绝不会比前面的差!”
“我一直不认为自己是一个工作狂，好像离了工作就没法生活。我非常希望有一天能看着都是年轻人在受累，我欣赏他们的成果，也是欣赏我的成果。”柳传志如是说。
打造一家“没有家族的家族企业”，是这些年柳传志经常挂在嘴边的一句话。“没有家族”是指没有血缘关系，而是通过机制和文化保障企业得以传承下去;“家族企业”是指公司最高层必须是有事业心的人，“把企业当成自己的命”。柳传志正在为此努力。
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