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知名轮胎企业米其林上周邀请丁哥给全体市场人员进行了互联网转型的培训。在过去一年，丁哥给OPPO，步步高，联想，强生，中青旅等多个企业的辅导中，我发现传统企业不分大小，无论行业，创业或成熟，民企或外企，大家在面对互联网转型时都有一些共性的问题和难点。我把这些难点分三个大部分进行分解，然后提出一些自己思考后的建议和对策。
难点一：思维
互联网思维已经是一个被过度使用的词，但这里依旧把思维转换之难列为传统企业转型的第一个大难点。
a. 无法正确拥有用户思维
老周在他的新书周鸿祎自述：我的互联网方法论 中说没有用户，就没有客户。用户少了，客户就没了。所以他建议传统企业转型，不要一上来就想怎么去赚消费者的钱。但在大量的传统企业的从业者看来，他们并不具备互联网公司所谈的用户和客户理念的基础。很简单，360和微信可以免费，然后再抽象出增值业务；米其林轮胎，强生婴儿油可以吗？此外，小米通过低价卖手机，从而成为后续增值业务的载体，在其他行业，很难找到能后续如此紧密连接用户的方式和管道。
是的，互联网的核心就是“连接”，越连接，意味着越透明，诚信越高，价格越低，甚至有可行的后续服务。但在很多行业，缺少“连接”，也就缺少互联网公司所谈的“用户至上”。
越“连接”的行业，越愿意通过后续服务赚钱，也就越诚信；相反，越不“连接”的就越愿意通过一次性买卖赚钱。水浒中，武松去张青孙二娘的黑店，差点变成了人肉包子。因为不连接，店主一次性“宰客”的几率就大很多。而在今天，三亚很多的黑店黑司机依旧以宰客为商业模式，因为他和客人，是不连接的。互联网在旅游业的发展已经大幅的改善了信息不透明和宰客现象。但如果你跟大量的快消企业谈用户思维下的免费+增值，仍然是缘木求鱼。
我们不能简单的怪罪传统企业不具有互联网公司的“用户思维”，事实上，在他那个行业有大连接的可能性之前，卖货仍然是主流的思维。但这并不代表传统企业无需改变。
拿线下的购物中心举个例子，逛购物中心的并不必然购买物品。此外一个社区中也并不是每个人都会逛购物中心。所以对于购物中心来讲，首先要吸引人流，让更多人进店，再想办法让进店的人买东西。用互联网的思维来说，进店体验的人流是用户，买东西的是客户。但在线下超市来讲，如果进店的人太多不消费，就会影响想消费人群的“客户体验”。线下的服务能力是有限制的，而所有传统行业无法如互联网企业思维的难点就在于，线下的服务边际成本不等于零，而互联网服务边际成本接近于零。
所以购物中心的“用户思维”是，首先还是要圈定一个“用户特征谱”，并努力服务好这部分的用户；给他们去制造更多的惊喜，从而获得最后的转换。很多线下购物中心通过举办各类的亲子活动，展览等，就是典型的引流思维，但还不是用户思维。这其中的区别在于，目前传统商家举办的这类活动引来的流，商家并不“拥有”调动和把控能力。而互联网企业却是对他的用户有很强的连接，传播和把控能力。所以商家可以借鉴互联网的“用户思维”，尽可能把社区周边的目标客户转换为“用户”，通过关注微信，或者发卡的方式，把用户能感觉到和购物中心的长期连接。但转换为“用户”后，千万不要通过发送广告的方式把用户吓走，而应该学习互联网企业长期维护，运营，娱乐“用户”。而这一点是线下传统企业目前不愿意但完全能做的。
b. 不能犯错
小米在标榜自己的开发模式的时候：小步快跑，不断迭代。简单来说，就是不要怕犯错，要一边开发一边跟用户进行互动。谷歌在发布Gmail后接近十年的时间都带有Beta的标记，而微软仍然严格遵守着动辄一个项目几千人进行封闭开发的模式。而在如米其林，强生这样的大型外企，不断试错变成了一种奢望。因为大型企业都有着严格的KPI导向，严格KPI导向意味着不允许犯错。不允许犯错意味着每件事情都要能成功。
不允许犯错的文化的背后肯定就是造假文化，在中国，几乎每个人都是造假高手。很多品牌跑来找我，丁老师我们品牌微博几十万粉丝，但是每次内容就几个转发，怎么办？我说：粉丝假的吧？她不说话了。粉丝假，转发假，找来的意见领袖（KOL）假。反正能把老板应付过去就可以了。
实际上，传统企业也有社交媒体做的不错的。比如杜蕾斯，其负责数字营销的总监是丁哥的好朋友。他告诉我，杜蕾斯作为一家外企，之所以能把社交媒体经营的成功，是因为在这件事情上高层没有进行严格的KPI考核。杜蕾斯母公司利洁时集团曾经是全世界最大的电视广告投放公司，但在电视媒体走下坡路后，利洁时决意转型社交媒体。
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