麦肯锡公司择才标准包括三个方面：

    第一，敢于和能够为CEO出谋划策的人。

    所谓咨询就是出点子、想办法。咨询业分成3个层次：第一个层次称为“战略咨询”，它的服务对象主要是公司CEO 这样的企业高层人士。第二个层次称为“操作咨询”，主要是为中层经理提供帮助。第三个层次称为“特定咨询”，意思是根据不同的需求提供不同的咨询服务。麦肯锡公司主要从事“战略咨询”。因此进入麦肯锡公司的人，首先要敢于和能够为公司CEO出谋划策，当CEO在面临重大的不确定性时，帮助他分析情况，把各种因素量化，给他提供帮助。因此在择才时要求有一定的学位。目前，麦肯锡招聘的员工主要以男性、名列前五名商学院的MBA为主。以中国为例，麦肯锡的工作人员的组成10%是博士，60%是MBA，10%是博士加MBA，剩下的20%是其它硕士学位和普通本科。所招的本科生也只是集中在复旦、交大、清华和北大四所高校，涉及的专业主要有外语、计算机和管理。

    第二，聪明、苦干，有野心。

    进入麦肯锡公司的人必须要聪明。聪明主要表现在学习能力和领悟能力上。咨询人员打交道的多是企业的CEO，他们多半是公司业务方面的专家，有较长的行业经历，而咨询人员对他们的行业而言，往往是门外汉、是新手。因此，在开展咨询之前，必须迅速掌握该行业的有关信息，有时手头会立即堆起一大摞的资料，如何在“汗牛充栋”中打好基础，找到关键，掌握要领，这就是学习能力。咨询员在和CEO谈话的时候，要能够很快理解他的意思，揣摩他的想法，找准真正困扰他的问题是什么，这就是领悟能力。麦肯锡对包括潜在能力、创新能力在内的聪明非常注重。麦肯锡确信，雇员可以通过结构化的方法学习如何解决问题，但这对于创新能力的培养于事无补。

    创新能力是一个人聪明程度的主要表现。其次，作为麦肯锡的咨询人员要有吃苦精神，每天都要工作15、16个小时，还要经常出差，四处奔波，竞争压力、超人的工作量都是很大的考验，无暇顾及家庭和婚姻等自身的事情，因此咨询人员没有顽强的进取精神是很难胜任的。咨询人员要有野心，有强烈的进取精神。麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，善于接受新事物，并敢于实践，迎接挑战。麦肯锡是群贤毕至的地方，竞争特别激烈。在这种情况下要想得到晋升，必须有信心做到“两个搞定”，一是把你的上司搞定，让他觉得只有把事情交给你才是最可靠的；二是要把客户搞定，你服务的CEO要能够习惯性地每逢重大决定都和你商量，征求你的意见，离不开你。

   第三，要能够经受特殊的面试。

    要想进入麦肯锡公司除了有良好的基础和优秀的素质以外，还要通过麦肯锡严格的面试关。麦肯锡的招聘过程包括了许多高强度的面试和案例分析。应聘者在面试过程中至少要面见8名顾问，每个顾问都会提出1个不同的案例。他们所希望的就是应聘者在面试中能够通过结构化的方法描述问题，细分问题，并解决问题。而最重要的是麦肯锡特别强调思维的逻辑性，面试的案例分析就是为了评价他们的逻辑思维能力。利用案例选才成为麦肯锡挑选员工的必备武器，每一轮面试都会有案例来考察应聘者。所有的案例没有所谓的标准答案，面试官看重的是应聘者在面对问题时有没有好的思路与方法。麦肯锡总是在寻找具有分析思考能力的人，他们可以把问题分解成几部分。麦肯锡想要的是他们知道如何把问题组织起来的证据。同时还要看商业判断能力，以及这个人明白他自己的解决方案的含义。这也是麦肯锡为什么总喜欢用案例的原因。

    例如，“美国有多少加油站？”“为什么下水道的盖子是圆的？”对于前一个问题，可以从美国人口、家庭数量和拥有汽车的比例，以及加油站的设置比例原则等逐步推算出来，重要的不是加油站的数字，而是得出这个数字的方法。麦肯锡公司的贾森·克莱恩说：“我总是问同样的案例。我并不是要找特别的答案，但我想看一看，人们是如何处理复杂问题的，在这种情况下，许多的信息一下就从他们那里得出来了。有些人僵在了那里，而另一些人却越挖掘越深。而后者正是我要推荐的人。” 对于麦肯锡公司而言他们提供给应聘者的不只是一次自我展现的机会还是提供给他们一个能够证明自我潜能的机会。