换句话说就是，随着一家公司发展越来越大，创始人的个人能力会逐渐难以驾驭自己最初创建的公司。数据似乎也证明了这一点：在公司成立三年后，只有50%的企业创始人仍然担任公司高管职务;如果在四年之后，这一比例会下降到40%;而在那些上市的公司中，创始人坚守在CEO职位上的比例，只有可怜的25%。

    为什么会这样呢?可是像比尔盖茨和拉里佩奇这样的企业创始人，为什么他们在公司上市之后仍然能牢牢地控制着自己的公司，而且还能继续担任CEO呢?这些人和其他创始人有何不同之处呢?

    这个谜题的答案，其实也是成就一个成功企业家的核心，那就是要学会——适应。那些担任公司CEO时间最长的创始人，都非常善于按照业务需要来发展自己的公司。

· 举个例子，那些最好的初期创始人，无一不是天生的创新者，他们非常出色，有创意，有执行力。

· 当产品实现了与市场契合，此时创始人的角色就发生了变化，因为他们现在应该是一名企业家了。

· 然后，当企业的商业模式发展起来，收入和系统变得稳定，此时的CEO无论是思维还是行动，都要像一个建筑师。

· 当一家公司创造出了扩大规模的机会，那么CEO势必要开始适应一种新思维，一种以经营者为角色的思维。

· 最后，当你的公司真正有所突破，开始稳定的盈利，并不断增长，那么此时最好的CEO应该扮演一个赋能者的角色，学会分权给他人，让公司里的每个人都能各司其职。

    上面这些技能还真是不少，而且身为企业创始人，还必须要在企业高速增长的情况下加快自身转型的步伐。不仅如此，各种技能都是说起来容易做起来难，更何况在现实中，有时甚至需要企业创始人身兼数个角色于一身。

    而且，创业者在不同时期需要掌握的技能有时还会彼此冲突。举个例子，当企业创始人是创新者的时候，他们需要不断突破，搭配常规，而当企业规模变大，创始人转型为经营者的时候，则需要建立流程，制定规则。

    因此，对于企业创始人而言，有时真的要做一次非常艰难的选择，因为在不断转型的过程中，需要否定自己，放弃自己之前非常认同的角色。在这方面也有不少例子，其中就有一个人，它就是思科公司的联合创始人Sandy Lerner，随着公司的发展，她越来越觉得自己受到威胁，而不是去适应公司的发展，所以最后被迫离开了思科。

    企业创始人需要明确一点，那就是要学会改变自己的角色。对于企业创始人来说，认识公司里所有员工可能有些不现实，但是你一定要清楚的认识自己所作出的每一个决策。随着公司的发展，让你从日常工作转移到业务发展的前线，的确有难度，但是每个企业创始人必须要这么做，而且无论如何都要这么做。从一个创新者，过渡到企业家，这种转型很艰难，但是创始人对企业来说实在是太重要了，所以这种过渡转型是需要的，因为只有这样才能持续创造价值。

    但是，不要因为转型很难，就意味着允许创始人失败，尤其是有些人会搬出一些狗屁道理，说什么转型会阻碍他们的个人发展什么的。

    再举个例子吧，Gail Goodman，她是Constant Contact公司创始人兼首席执行官，该公司成立于1998年，为小企业提供线上营销服务，如今，他们的年收入已经达到2.85亿美元。

    Gail已经掌控自己公司长达16年之久了，这是一个不小的壮举。当她被问到有什么秘密时，Gail分享了自己的观点：“你必须要直面自我，有时甚至要有些残忍，因为你需要做取舍。作为一个CEO，你必须要在自己公司发展的不同阶段接受不同的挑战，然后改变自己。”

    但是许多企业创始人在创业初期都一个共同的特点，那就是：固执。但是固执的确会影响公司的发展，所以每个创始人都需要面对两件事儿，一是你任何时候都会做错事，还有一个就是你的缺点会伤害整个团队。

    举例来说吧，Gail在她创业初期的时候，为公司产品营销发挥了关键作用，她很擅长自己的角色，但是在公司发展壮大以后，她仍然参与到日常的营销决策之中，直到她手下的员工，一位工程部的主管和她一起吃午饭的时候，告诉她有些过犹不及了，此时Gail意识到，自己已经忽略了公司内部的其他关键领域，而那些地方恰恰是需要一位CEO来重点关注的。

    此外，Gail还学会了欣赏，她把任何反馈都看作是一份礼物，即便有些反馈是苛刻的，但是这些反馈会帮助自己提高。比如有时公司内部一些建设性的批评会让她情绪上感到痛苦，但是Gail告诉自己，这些批评并不是威胁，而是一种机会，她说，“你必须要去改变，要去成长，你需要向全世界证明，创始人也可以成气候!”

    Gail的故事告诉我们，虽然说创始人在从创新者到经营者的角色转型非常困难，但是你真的需要去不断改变自己，提升自己。当然最后，我们知道，世界上并没有一个放之四海而皆准的策略。作为一个企业创始人，真正重要的，是你需要随着时间，选择变成你想要成为的那个人。