第一，转变成本理念，提高成本效益

    造成中小企业成本混乱状况的原因是多方面的。理念上的差距是不容忽视的。受传统观念影响，许多中小企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，形成成本管理的“单打一”，而忽略了成本构成的其他方面，如企业的供应与销售环节，似乎与成本没有关系，对于企业外部的价值链更是视而不见。在传统成本理念中，成本管理的目的仅仅被理解为降低成本，节约成了降低成本的唯一手段。现代成本理念强调资源配置的优化和资本产出的高效管理。企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注产品在市场上实现的效益。在知识经济时代，中小企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的“相对降低”成本，从而提高成本效益。

    有人形容中小企业的成本是个“大漏勺”，靠少数人的几只手根本堵不住。仔细想想，企业成本与每一个环节、每一个岗位，直到每一个员工，都有很直接的关系，有一个“漏眼”堵不住，“跑冒滴漏”的可全都是钱。因此，要树立“全员”成本理念。不但要提高经营管理各部门人员的成本管理意识，还要注重提高企业全体员工的成本管理意识。要把企业的成本与企业各管理部门和职工的经济责任及利益“挂钩”，将成本责任层层分解到每个员工，切实做到“千斤重担大家挑，人人肩上扛指标”。成本控制涉及到全体员工的共同利益，只有通过全体员工协调一致的努力才能取得效果。

   第二，改革成本管理，强化成本控制

    中小企业必须改变过去传统的成本管理方法，变单纯“核算型”管理为“综合控制型”管理，推行符合现代制度要求的成本管理方法。要积极推行“成本控制法”，落实目标成本责任管理。

    1、按照“制造成本法”的核算原则，对在企业生产经营中发生的与企业生产经营密切相关的原材料、燃料、动力、工资等直接消耗和制造费用等计入产品成本的费用消耗，实行定额控制；

    2、对生产经营过程中间接消耗的销售费用、管理费用和财务费用等计入当期损益的费用消耗，实行指标或者比例控制；

    3、完善成本预测、成本核算、成本考核、成本决策和成本分析等管理工作。做到事前成本有预测，事中成本有考核，事后成本有分析。

    4、现代的成本控制不是消极地进行成本核算，不是“马后炮”，而是根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量，想方设法开辟财源，增加收入。

    第三，打造成本管理新型手段

    1、建立健全科学的企业成本管理体系。中小企业要建立以企业财务部门为轴心的综合管理、统一核算、成本总控制的“成本控制中心”，充分发挥财务部门实施成本控制的重要作用。财务部门对上以“企业目标总成本”为落实目标，向企业领导层提供目标成本的执行情况和管理决策意见；对下以“企业分解的定额成本”为管理控制目标，对企业所属部门、车间、班组实施定期考核、分析和监督控制，形成企业内部纵横连锁的成本管理核算体系。

    2、层层狠抓落实。针对企业生产任务，制定企业目标总成本计划，并把总成本目标分解落实到各部门、车间、班组，实行定额或指标成本计划管理。

    3、处处严格考核。要降低储备成本、减少存货占用资金，掌握先进合理的物资消耗定额，严格成本管理控制。这应该成为成本控制的重点。在制定和完善企业各项成本费用消耗定额和指标定额的基础上，严格各种原始记录、物资计量验收和收发出入库手续制度，做到“原材料领用按定额、费用开支按标准、审批手续按规定、审查考核按程序”的要求，加大考核力度。

    4、建立成本管理责任制和目标成本考核奖励制度，使企业的目标成本与目标利润结合在一起，真正做到成本管理的责、权、利相统一，达到向管理要效益的目的。

   第四，运用信息化，实施成本控制

    信息化的主要作用在于降低企业单位劳动成本和产品设计成本。在工业时代，企业的固定成本约占总成本的60％，其他为可变成本。而在信息时代，由于可变成本的大幅度减少，致使固定成本的比重大幅上升。因为信息化使企业生产额外的单位产品的边际成本几乎为零。信息化对生产成本、管理成本和交易成本的影响是明显的，且形成了普遍的二元成本特征。所谓二元成本，指一方面信息化减少企业的劳动力和管理等成本，为小企业与大企业开展竞争创造了环境和条件；另一方面信息化加强了企业的技术和资本成本特征，使信息化成为企业竞争的新壁垒。多数情况下，信息化没有绝对地减少生产的劳动单位成本，而是通过提高劳动生产率来相对地降低劳动的单位成本。信息化也能降低企业产品设计成本，使企业在成本管理上获得了重要的竞争优势。信息化的运用改变了企业内工作的组织方式和信息传播方式，产生出知识扩散及人们在工作场中互相合作的新渠道，从而要求对企业的生产、服务管理流程进行再造，即由阶层型变为水平型的开放式结构。

   第五，节约成本的战略采购

    控制采购成本对中小企业的经营盈利至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强上。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。

    战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程理。

    成本控制的最佳效果往往被许多企业误解为仅仅是“价格最低”，这是不全面的。战略采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行统筹考虑。战略采购必须树立战略合作关系的双赢理念。许多国际大企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立双赢的合作基础。