原因是什么呢？一般的解释是：市场经济，双向选择，来去自由。深层次的解释是：作为企业整体“生态环境”的企业文化不健全所致，如企业用人机制不完善等。其实，这与企业文化相关。企业文化与员工聘用的关系是，良好的企业文化使企业员工有用武之地，而优秀的企业人才能丰富和提升企业文化的内涵。

　　有效的聘用

　　理想的企业文化基础是信任。信任是冒险和创新的原动力，缺乏对企业的信任，是导致企业人才流失的根本所在。

　　一家知名通讯企业，前几年从高校招聘了一批具有相当学历背景的专业技术人才，一时引起传媒广泛关注。然而，随着培训工作的完成及薪酬的增加，员工却纷纷递交了辞呈。原因是，该企业在招聘时所承诺的与所招聘员工所学专业知识相对应的岗位设定，并没有得到兑现。信息不对称，导致员工对企业的不信任。结果是，招聘为他人作嫁衣，资产变成了负债。可见，企业人力资源战略的设计，必须与员工个人目标相一致，与企业的自身文化相匹配。待遇并非万能。莫里哀（Moliere）言之有理：“生存不是为了吃饭”。

　　有效的员工聘用，还体现在企业如何挖掘现有人力资源，即充分利用老员工。新员工对企业价值的认同，往往是从与其工作环境的老员工的接触开始形成。企业的心态往往是：“离开谁地球都照样转”。一个起初被认为“黔驴技穷”的老同事，不仅熟悉企业资源、具有相关专业理论知识，而且还谙熟经济实务和各种工作技能。部分新员工对这老同事刮目相看并自叹弗如，但同时却触发了一种感想：他这样水平却仍是这样境况，我要熬到何时才能有出头之日呀？经过机会成本分析，结果一走了之。

　　但由于对企业文化缺乏“理性”的认识，以及受社会阅历的局限，新员工常常表现为急于晋升。主要行为特征是跃跃欲试，但却待价而沽，以至于失去了发展机会，且视野也得不到拓展。在处理具体问题时，新员工因不熟悉企业资源状况，“手长袖子短”，操作不切合实际，给决策造成误导。

　　员工有成就感，才算成功

　　还有一种现象是，员工在企业默默无闻，客户却对他赞许有加。一家1994年在深圳注册，1999年出口创汇达一个多亿美元的世界500强企业的代表机构，因业务迅速发展急需9名外籍管理人员来华工作，但多次向有关方面交涉未果。理由是，按规定外企驻华机构外籍人士受名额限制。有关部门为本、为上、不为实的办事作风引起了蛇口工业区企管部一个老员工的注意。他经过认真调查和与该机构首席代表约翰先生多次交流后，写成报告向有关方面反映，引起市府高层高度重视。于是，这个一度被认为“政策面不可能解决”的难题很快得到了妥善解决。结果于企业有利，还随着这批外籍人士的进驻，蛇口工业区每年增加了一百多万港元的物业租赁收入。

    约翰先生没有忘记帮助过他的这位中国朋友，专门投书报社大加褒奖。然而令人遗憾的是，这位为企业同时也为特区立下汗马功劳的老员工却不受重视。

　　企业聘用员工的评判标准是什么？应该看到，在客户眼中，尤其是就大企业而言，一个具有亲和力的老员工，体现了一个企业的无形资产质量和重要质素，其中包含了他渊博的学识，丰富的经验和良好的交流能力。这种能力不能简单地理解为个性特质或个人魅力。

　　问题的关键是，企业的追求目标是什么？它需要营造怎样的企业文化来支持这种追求？CISCO公司总裁的体会是，一个成功的企业只有员工有成就感，才能算是企业的真正成功。

　　企业的员工聘用、晋升及人力资源战略设计的具体操作上，应注重对老员工“挖潜”的同时，着手对企业“生态环境”中“生物链”的培育和呵护。不仅要对老员工进行因人制宜的“回炉”培训，以及对他们做出成绩给予及时嘉奖，而且还应该根据对新员工“好高骛远”，期望值高的心理特点和所学专业特长，结合企业使命，邀请新员工的佼佼者现身说法。以实例营造企业文化，以真情创造企业价值。

　　奖惩机制要配套跟进

　　当然，作为企业文化的“生物链”的一环，它还包括了企业的奖惩机制等的配套跟进。

　　企业员工聘用应注重与企业文化相结合，增强员工对企业的信任和认同感，减少员工与企业的矛盾冲突。它包括：一是建章立制，设计或完善一套真正以人为本，能品读人性，公平有效的员工绩效评估动态体系，去伪存真，奖优罚劣，承认员工的建树，关心他们的进步。二是企业权利重心下移，实现公司组织结构逐步扁平化，扩大权限框架，明确规定，授权管理，让员工充分了解企业的短期目标和发展战略。三是加强和鼓励员工与企业的互动交流，容忍员工的个性差异；正确处理员工的意见反馈，形成一个“我不一定同意你的观点，但要尊重你的表达权利”的畅所欲言的宽松环境。

　　所以，企业应从总体战略规划入手，当前主要是要准确把握产业发展趋势，结合企业自身产业结构的战略性调整，量体裁衣，度身打造适合员工发展的企业文化，企业才能体现其价值。