我认为人是不能管的，人是要关心的，每个人都应该自己管自己，如果坚持传统的管理思想是无法进行组织变革的。现在外国也开始不用“管理者”，改用“协调者”。现在不是“管”的时代，过去那些管理大师的理念一定要丢掉。

  现在组织需要的是领导者，而非管理者。身为领导者，要建立团队，塑造一个活性化的环境，必须做到以下十点：

  第一、拟定一个振奋人心、吸引人的远景，而且未来的成果是共享的。领导人已不再有威权，如果有一个美好的远景，员工就会为了远景努力工作。当然，先决条件是未来的成果共享，员工才会为了追求自己的利益卖命。

  第二、充分授权。每一个小组都是自我管理小组，领导人如果还是权力一把抓，就无法取信于员工，最后终将形成官僚文化，像现在很多公家机关和大企业一样，互相踢皮球、推诿责任。事事都得依照繁琐的规章，太浪费时间，会失去改革的最佳时机，无法柔软地顺应市场需求。例如GE就做到这一点，组织内的人能迅速下判断，只需交给上面的人一份简短、扼要的报告。

  第三、严以律己，宽以待人。领导者自己要守纪律，要求别人什么，自己一定要先做到才说。惟有领导人率先做榜样，员工才会相信这真的是这个企业的文化，才会心服口服。

  第四、勇于冒险，并容许他人从错误中学习。员工挑战后如果失败，不该太苛责他们，但是如果曾多次警告他，他仍执意孤行，就该给他适当的惩罚，如果他走到危险处，也该救他。要注意的是，绝不能重复错误，别的部门的错误也不能重蹈。第一次的错误可以原谅，但相同的错误不断重复，会拖垮整个企业。

  第五、全力倾听并接受批评。倾听他人心声是沟通的一种方式，如果只说不听，就无法了解他人。

  第六、真正了解人性。而且懂人性还不够，领导者绝对要避免玩权力游戏。例如韩非子非常懂得人性，但是他抓住人性的弱点操纵人，这也是不当手段。

  第七、寻求能补偿你弱点的工作伙伴。除了像松下幸之助那样全能的人才，几乎所有人都有弱点。找出自己的弱点，和别人合作以弥补不足，就能成功。例如索尼的盛田昭夫懂管理、行销，井深大懂技术，二人合作创造了索尼公司。又如7－Eleven的母公司—伊藤洋货堂，伊藤雅俊有远景、理想和干劲，铃木敏文则精于系统管理，二人合作无间。这些都是搭配成功的例子。

  第八、懂得分享资讯和利益。如果充分利用电脑、传真机等现代化的科技产品，其实我们不用每天上班或出外洽谈公务。在美国现在就已经掀起待在家中办公的热潮，在家里就可以利用电脑、电话、传真机等各种方式上班、上学、购物等，公司也要让员工分享利益，不过员工要注意的一点是，员工不可能百分之百按工作表现来要求薪水，因为企业提供你很多看不到的资源，例如你在公司有自主权决定权，这就是无形的利益。

  在这里提出一个资讯分享非常成功的例子，就是日本花王公司。花王在日本景气不佳的情况下，还能持续十年获利增加，原因除了组织非常有弹性，能立即顺应消费者微秒的变化并且注重研究开发外，另一个原因就是善用资讯，而且彻底分享资讯。花王平均每二人就有一部电脑，资料对新来的职员也完全开放。由于资讯分享，花王员工可以自己确定掌握每一个流程，节省时间又提高效率，让花王创下傲人的成绩。

  第九、不断追求自由与纪律的平衡。有纪律才能谈自由。

  第十、塑造你赢我赢的企业文化。你赢我赢的企业文化中，突破信赖的瓶颈，企业就能长大。自我管理的组织里，自我管理即是尽职。上司不知道你的潜能，只能告诉你做某事，员工可能用10％的能力应付就绰绰有余，真心投入100％能力的人才叫尽职，也是自我管理。至于自我评估，一些人做一点点事就自我评估很高，只有真正恰如其分的自我评估才能算是负责，无法自我评估，怎能能获得别人的信赖？