十多年来，我一直在努力界定，是什么能让工作环境产生持久的高生产力，这不只是为了我们的大型企业客户，也是为了我们公司（The Energy Project）自己的员工。也许我发现的最重要因素莫过于信任了。

   尽管我们了解雇主渴望有个放之四海皆准的政策和做法，但究竟是什么激励员工，仍然是复杂、晦涩难明的事情。也许就是这个原因，我真的觉得玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）命令雅虎在家工作的员工搬回办公室工作的决定，既短视又徒劳无益；而百思买（Best Buy）的休伯特·乔利（Hubert Joly）正在做同样的事。

    问题是：如果员工想要利用在家工作制度浑水摸鱼，那无论他们是否呆在办公室内都会那样做。更加密切监督他们是件费钱费力的事，而且最后会以失败收场。在家工作、干劲十足的员工，被召回办公室工作可能会感到忿恨不满，更有可能另谋出路。

    在这件事的核心，梅耶尔和乔利的问题是缺乏信任。无论出于何种原因，他们已经失去信任，不信任员工能够就如何善尽职责、增加公司的价值，为自己作出负责任的决定。不信任会招致不信任的回报，只会摧毁员工的动机，而不是点燃它。如果对待员工有如孩童，则他们很可能行事有如孩童。种瓜得瓜，种豆得豆，不管是好是坏。

   身为雇主，我持续关注每位员工的一个主要问题是：究竟是什么能激励此人充满干劲，不受羁绊，持续作出最佳表现？我的目标是以我能办到的最佳方式去满足这些需求，不会给其他人造成不当的负担。

   毕竟，我不太在意员工在哪里工作，我重视的是他们能够创造的价值，不论他们是在何处创造的。要换取这样的价值，必须给予员工基于信任的责任制的自主权。

    身为CEO，大多数日子里，我自己上午会在家工作一两个小时，因为那时很安静，我不会分心。我觉得对我来说，这是写作和完成其他需要高度专注的活动的最佳方式，我知道其他多位商界领袖也是如此。

    我们团队的资深成员之一是个35岁的女士，育有三个不到九岁的孩子。她的住所离办公室九十分钟的车程。我希望她天天进我们的办公室，因为我喜欢在问题出现时，能与她讨论。我也喜欢有她这个同事在办公室内。

    但要做到这一点，她每天必须花费令人疲累的三小时上下班，这对工作或对她的家庭都是巨大的成本，不仅耗时间，而且费精力。要求她天天上下班只会使她更加疲劳、怨恨和减损绩效。相反地，我们一开始就让她每周在办公室工作两天，也就是在我们安排重要会议的日子。我们也在这些天抽出时间，让整个团队作脑力激荡，集思广益。

    我们团队的另一位女士，有两个十几岁的孩子，她需要经常出差。她出差回来后，第二天通常会在家工作：既可休养生息，也有较多时间与她的家人相处。

    我们的另外两位工作人员（一名男性和一名女性），他们大多在办公室工作，这是出于个人喜好，但他们也有年幼的孩子，如果孩子放假在家或生病了，他们就会在家工作。

    有两位比较年轻、已婚的团队成员，最近请调到阿姆斯特丹待八个月，原因无它，只是他们想体验另一种文化。起先，我有些生气。但由于科技使他们能够在任何地方工作，我们能够安排这件事。他们同意在我们平常的工作时间工作，每两个月到办公室工作一周。到目前为止，看来大家搭配得非常良好。

    这些人个个都有高生产力。我确实有一些时候，发现自己希望我们全体团队成员有较多时间待在办公室内，甚至会想知道在我没有收到他们的信息时，他们在做些什么。

    每当出现这些感受，我会深吸一口气，提醒自己，我的同事们都是成年人了，能够自行决定如何善尽职责，而且一切良好的合作关系，都需做一些妥协。

    话说回来，还是要信任。给予他人信任，别人也会信任你。十多年来，没有员工选择离开我们公司。你越是满足员工的需求，他们也会更加满足你的需求。