咨询式培训，到底是标准化服务还是非标服务呢？叶敦明认为，从企业个案看，咨询式培训以非标服务居多，而从行业或企业类型的高度俯瞰，则以标准化服务为主。有意无意地，企业或者咨询式培训公司，都会夸大企业问题的个性化与高难度。可细想一下，企业经营是由人来完成，复杂的不是任务本身，而是要去完成任务的人是怎么想的、怎么干的。　　

　　企业中的人，是通过一种主动设计或被动生成的运作机制而在一起的，这种机制最高境界是企业文化，中层境界是利益分配机制（即流程、组织与制度），底层境界则是岗位分工、绩效薪酬与工作方法。咨询式培训，主要是解决的是中层境界的机制问题，也会适度介入到底层境界中，有时候你或许会颠倒价值，认为结果在底层境界、开花在中层境界，而事实上正好相反，应是结果中层境界、开放在底层境界。可以理解，花开的灿烂与香氛，更容易打动人。　　

　　结果，果实究竟有哪些呢？叶敦明所在上海本质企业管理咨询认为，咨询式培训的果实起码有以下11种之多。只是，不同企业的不同发展阶段，需要不同的内容组合，并且，每种组合的背后逻辑一定是企业急需解决问题或突破的瓶颈。可以看清的是，多数企业对待解决问题的热情，往往高于突破瓶颈。因为，问题是现实的，是讨厌的，是影响业绩的，是关乎自己、团队和企业的得失的。而瓶颈的，它属于战略规划，它是相比较于对手发展质量的，它也是在问题得以解决之后的经营梦想。　　

　　1、品牌化终端，品牌体验与服务交付的战略前哨。

　　三一重工6S店、沈阳机床4S店，已不再是另类的先锋。汽车模式，是不少工业品企业渠道、终端与销售管理必须学习的“榜样”。销售薄利，服务利厚，注定不少工业品企业要将产品品牌延伸或再造到服务品牌上，而品牌化终端，就是解决品牌接触、服务兑现的战略前哨。　　

　　快消品有独营店面、连锁店面、商超、网络等品牌展示方式，而工业品企业也可以独建品牌终端、品类终端、行业上下游联营终端与B2B网络终端。准确地讲，那些售后价值高于产品价值的工业品企业，较之快消品更适合开设品牌化终端。在理念方面，可以学习肯德基与麦当劳；在管理方式方面，肯定要学汽车4S店；在人才培养方面，不妨借鉴一下海底捞；而在格调方面，也许可以汲取那么一丁点奢侈品。　　

　　2、招商/经销商升级换代，人决定销售的成败

　　招商难，多少企业梦断经销商。只有少数企业或产品适合直销，经销商的分量可谓是压倒性的，经营目标能否实现成败于此。自己的产品、品牌或商业模式，无法吸引，或者无法有力地传递给目标经销商，是招商难的根本。目前，社会上开始兴起了全面帮扶中小企业代招商、建渠道和管销售的准咨询公司，叶敦明认为，这是鼓捣老光棍娶到天仙女的一厢情愿。企业该干好的事情，自己没干；不该咨询公司干的事情，却那般狂热。除了企业的最后一搏，与咨询公司的另类谋财，还能其他靠谱的理由吗？　　

　　经销商，特别是工业品企业的经销商，几乎出自同一行业，在国有企业销售放开的年代，内部人开始掌控了销售，二道贩子成了经销大户是普遍的现象。经销商若想升级换代，必须过二次创业、富二代交接班这两道关。而企业呢，则必须改变自己的经营方式，要学会主动出击赢得客户，并帮助合乎自己标准的经销商升级换代，以期在当地市场赢得更多的客户价值与主动权。经销商的升级换代能否成功，取决于企业经营战略转型能否落地。那些被经销商牵着牛鼻子的企业，其实是因为自己经营方式跟不上市场变化，销售与服务的责任全落到经销商身上了。既然经销商干了企业该干的事情，那企业也就资格过上好日子。　　

　　工业品销售与营销，有干法、没章法，在“四新”方面问题尤其严重：1）新产品研发技术说了算，2）新产品推广展会凑热闹，3）品牌塑造靠画册与竞价排名，4）新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚，又怎能自我拯救呢？叶敦明认为：工业品销售与营销，要从体系角度解决操作问题，要从工具方法引导管理能力的升级，更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。

　　工业品销售与营销，有干法、没章法，在“四新”方面问题尤其严重：1）新产品研发技术说了算，2）新产品推广展会凑热闹，3）品牌塑造靠画册与竞价排名，4）新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚，又怎能自我拯救呢？叶敦明认为：工业品销售与营销，要从体系角度解决操作问题，要从工具方法引导管理能力的升级，更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。