你的核心价值观有没有被明确定义过？让我先谈几点关于核心价值观的识别问题；没有牢固的价值观体系作为基础，就无法让行为与之一致。

     首先，你不能“设定”组织价值观，而只能发现它们。你也不能将新的核心价值观强加于人。核心价值观不是人们可以“买账”的东西。员工必须是原先就倾向于接受它们。执行官们常常问我：“我们怎样才能让员工分享我们的核心价值观呢？”你办不到。其实你的任务应该是发现那些原本就倾向于共享你的核心价值的员工。你必须吸引这些人，然后留住他们——让那些不接受你的核心价值观的员工另谋高就。

     我从未遇到过一个组织，找不到自己的一套共享价值观的，即便那个组织是有非常多元的文化背景的人们组成的全球化组织。关键是先从个人开始，然后向组织靠拢。识别你的组织真正核心价值观的一种方法是组建我所谓的“火星”小组。想象你现在要在另一颗行星上面重建你的组织，要把所有最好的特色带过去，但在飞船上你只有5到7个座位。你会派谁去呢？这些人或许是对你的核心价值观谙熟于心、已经变成本能反应的人；同时又是在同侪之中最可信赖的那几个，而且能力最强。我常常让一个五六十人的团体提名5到7人的火星小组。最后无一例外的，他们会选出一支强有力的、可信赖的小组，这个小组能够非常精确的表述出核心价值观，恰恰是因为他们自己就是这些价值观的化身。一条忠告：最高管理层必须对火星小组能够完成使命有充分的信心。根据我的经验，那些愿意冒这个险的执行官们，会发现这个小组所体现出的组织价值观正是这些执行官们试图自上而下的强行灌输的。这个过程本身强化了参与的管理者对这些价值观的核心属性的坚信不疑。

     火星小组应深究这样一些基本问题：你在工作中体现了怎样的核心价值观——那些你坚持认为很根本的价值观，无论是否会因此而获得回报你都会坚持？你怎样向家人解释你在工作种秉持的、并且希望他们也在工作中体现核心价值观？假如你明天一早醒来，发现钱已经赚够了，可以马上退休享清福了，你是否还会继续坚持这些核心价值观？你能否想象这些价值观100年后仍然和今天一样有效？你是否希望组织继续坚持这些价值观，即便在某些情况下其中一条或几条价值观会在竞争中成为组织的劣势？假如你明天要组建一个新组织，从事不同的工作，你会希望在新组织中打造怎样的核心价值观，无论这个组织从事的是怎样的活动？

     最后三个问题有助于火星小组做出至关重要的区分：核心价值观是永恒不变的，而实践和战略则是应该与时俱进的。

     价值观、实践与战略

     所有机构——无论是否以盈利为目的——都必须拷问自己一个烦人的问题：什么应改变，什么应该永远不变？这是将永恒的核心价值和文化规范区分开来的问题。永恒的核心价值观应当永远不变；运作实践和文化规范则应当永不停止变革。例如，一家学术机构中的永恒核心价值观是学术研究的自由。为支持这一核心价值观而采取的一种运作实践是学术职称的有限任期制。但是有不少证据表明任期制或许有必要改变或废除，因为这种制度已经不能服务于建立时的初衷了。

     但是，假如我建议说学术机构应认真思考改革任期制，大部分教职人员很可能会说：“坚决不可！你违反了我们的核心价值观。”但这种抗议其实是源自于没有看清价值观和操作实践之间的区别。核心价值观是学术研究自由；任期制使一种制度。机构常常顽固的死抱住制度不愿改变，其实这些机构没有能够进行应当进行的变革。虽然高举核心价值观的旗帜，捍卫的却是已经过时的制度，这些机构其实很可能背叛了它们真正的核心价值观。

     你的核心价值观和宗旨，假如理解正确的话，是保持固定不变的。其它的一切——你的实践、战略、构架、体系、政策、程序等——应当是向变革开放的。永恒的价值观与一时的理念混淆不清的情况，在各行各业中屡见不鲜。举一个国家的例子，美国总统会说：“我们不能改变现在的医疗保险制度，因为这样做将与国家的核心价值观不符。”但是请你翻一下《独立宣言》和《葛底斯堡演讲》——关于我们坚持什么原则、我们为什么建国的两篇伟大的文件——你根本不可能找到关于什么医疗保险制度的说法。这种混淆视听——无论是不是有意为之的，无论是哪一个阵营里发出的声音——都将封杀辩论，变革更是无从谈起了。

     你的下一场场外静思会

     为执行团队或经理人和员工的大批人马举办的场外静思会（off-site retreat）常常是在浪费时间。是的，你需要时间走出办公室清醒一下，但是大多数组织的具体做法是错误的。

     一切都停下来，花几天时间起草和修订一个所谓的“价值观声明”，不是对时间最有效的使用方式——尤其是让员工明年从头再来一次。相反地，可以聚到一起，问：“我们有没有与核心价值观保持一致？我们在消除差异方面取得了哪些进步？已决定的明年要做的事情当中，我们应当作出哪些调整？”这将成为一个不断进行的过程。你的价值观是已经深深插入到地下的标杆。你一旦正确设置好了，余下的工作就是与整个组织一起拾遗补缺了。

     很典型的情况是：执行官们会花很少的时间和精力去谋求理解，花很少的时间和精力去效准工作，绝大部分的时间和精力花在了所及资料撰写声明上面了。事实上，时间与精力的分配应该差不多倒过来才对：绝大部分的时间要花在效准工作上面。简言之，要多费心的是组织在做什么，而不是你要说什么。