这个行事乖张、耐力非凡的“电商杀手”越是接近成功，就越感到失败的迫近，他意识到自己成了公司的天花板，于是向自己发起了进攻。他是中国互联网商业梦想新的代表。
他建立了一个规模超600亿元的企业，这一点很多中国企业家都做到了，但是没有哪一位可以坚持九年不盈利却依然让企业保持高速增长。刘强东一直行走在钢丝上，屡次有惊无险。他是很多人眼中完美的创业者，多年前就确定：所创办的京东商城要做中国的亚马逊，并坚持至今。在长期战略和短期盈利上，他总是选择前者，并为此花了投资人22亿美元，用以布局物流和供应链管理。他信奉“用今天的亏损换来明天别人无法超越的优势”。
废除已有规则并挑战竞争对手，刘强东被称为“破坏性入侵者”。他与传统零售巨头国美、苏宁正面交锋；他涉足包括图书、服装在内的多种业务，阻击当当和易迅；他建开放平台，直接挑战阿里巴巴。京东商城如推土机般推倒商业旧秩序，又如工程师般重建零售新规则。
多数创业者小心翼翼站在今天，在盈利和规模之间纠结丢掉了明天；少数商业领袖站在后天，难免陷于浮夸。而刘强东选择站在今天和明天之间，既是高调的战斗者，也是低调的布局者。很多同业者如此评价他：既卖核心竞争力，也卖梦。
当马云辞去阿里巴巴集团CEO一职，并将精力主要投向互联网金融时，刘强东领导的京东商城，便成为最有可能抗衡阿里巴巴的中国最大电商体。
创业九年来，随着公司规模越来越大，刘强东在管理和文化上的不足也逐渐显现。他对内树立了威权，却没有行之有效的管理方法，在揽权和放权、控制和失控之间徘徊，这将成为他的新一轮挑战。
“你把你的生命投入，可碰到的坎坷真的很多，你会感觉生命在被摧毁。所以大部分人创业中途放弃是可以理解的。但是，成功创业者和失败创业者的差别就在于坚持。”刘强东说。
隔着雾看清路
与中国互联网圈的新贵们相比，草莽出身的刘强东更像是一个传统的实业家。前者谈世界和未来时，刘强东会感到不安和焦躁。他看淡文学、哲学和人生话题，更关心效率和成本，并虔诚地秉持着唯一的人生信仰——做个有价值的人。他对名誉和声望也没什么兴趣，对外人的评价天然钝感。
平时与外人交谈时，刘强东的身体永远是前倾的，目光如炬，喜欢盯着对方的眼睛说话，急促的语调又像是为中国的在线零售业披荆斩棘。不想回答有关价格战的问题，他便摆摆手，泰然自若地笑一下。而问起公司的未来前景，他很兴奋：“市场不等人，公司永远不够快，一旦错过了，就永远错过了。”
显然，他没有错过。2004年，“非典”疫情刚过，中国电子商务尚在萌芽期，经过认真思索之后，刘强东毅然关掉盈利的12家线下门店，彻底转型电商。他说，从创业第一天起，就从来没有准备重新穿上皮鞋。
彼时，腾讯和百度相继上市，气质儒雅的马化腾和帅气的李彦宏是当年最受人崇拜的创业偶像。而马云则刚刚并购了雅虎中国，正忙着去香港进行路演。和前三者相比，浓眉圆脸，还在办公室里修建假山的刘强东简直就是一个“土鳖”。
别人评价刘强东十分敢于冒险，但他骨子里是一个厌恶风险的人，他追求“在可控风险下行事”。刘强东说，他做事之前总考虑最坏的后果，如果潜在收益大于潜在风险，做砸了也能承担，就去做。也就是说，他的“皮鞋”其实一直都穿着。
派代网CEO刑孔育认识刘强东多年，他告诉《财经》记者，刘强东给人一种爽快、不带狡诈的深刻印象，刘见他第一面时就谈品类、谈物流，考虑的是未来的布局，而非一个小老板常琢磨的利润。
2007年，京东商城获得了今日资本1000万美元的首轮融资，之后又陆续获得了四轮共计高达22亿美元的融资，同时该公司一直保持着200％的规模增长速度。
投资者和创业者、规模速度和盈利能力，刘强东一直试图掌握好其间的平衡关系，但这并不容易，大多数电商均无法做到。如新蛋网和国美在线，在亏损和规模之间摇摆，缺乏决心；如凡客，曾保持300％的增长，却迫于投资人压力选择盈利，增速陡降，转身走平台之路。
投资人喜欢刘强东，是因为他大局观好，执行力很强，既讲原则又灵活多变。因为他们的信任和支持，2012年京东商城与苏宁打价格战时，虽然每日亏高达2亿元，股东们仍然对刘强东信任有加。
刘强东曾说，京东商城不缺钱，却从不把钱花在不该花的地方。他要求公司办公不许用顺风快递，改用价钱便宜的圆通；半夜路过京东大楼，抬头发现人走了灯没关，就自己跑上去关灯。他从不赌博炒股，打折季会在网站上买十多件几十块钱的T恤。
与许多渴求资金的创业者有所不同，在每一次融资中，他始终坚持握有公司的绝对控制权。“如果投资人既不同意你控制股东会也不同意你控制董事会怎么办？那就用最后一招——非常礼貌地告诉他：请你出去！”
多数业内人士评价刘强东貌似豪放实则心细，很善于处理复杂关系，性格强势，不一定总和投资人吃饭，却可以在关键时刻说服对方。
2 012年初，在高瓴资本等投资者压力下，京东曾试图IPO，但刘强东并不希望公司流血上市，“我不能容忍别的任何人来碰这个公司，你必须得接受，如果说服不了，那就投票。”最后，投资人妥协了。
刘强东常年以来坚持做的两件事，一是掌握公司控制权，第二就是做物流。
2007年起，刘强东开始在北京、上海、广州布局物流。京东商城首席人力官隆雨告诉《财经》记者，当年刘强东遭到了所有人的反对，因为他们认为这是互联网企业在干农民工的活。
刘强东却很坚持。他认为全球物流体系分为B2B、C2C和B2C三种，而只有B2C最具生命力，商品从电商公司的仓库直接配送至消费者家中，一点对多点，呈放射状，高效、快速、用户体验好。当时的领先者有母婴网上商城红孩子。
京东商城在物流和仓储建设中投入了上百亿元人民币，这也是其迟迟不盈利的最主要原因。2012年因为价格战，京东商城饱受质疑，第四次融资非常艰难，耗时七个月才最终达成，可融资后第一个月，刘强东就宣布在物流方面投入50亿元人民币。
今年底，历时八年建造的上海“亚洲一号”将投入使用。刘强东告诉《财经》记者，这将给京东商城带来20％－30％的成本降幅。他认为，京东商城之所以能在竞争中领先，就是因为先建立起了能够支撑百亿级销售的物流基础。全世界建成能同时存放上百万种产品仓库的仅亚马逊一家，而京东将成为第二家，这也是刘强东追赶亚马逊的重要一步。
