要想从员工身上获得最大效益，公司领导者必须确保公司体系和工作环境能有效地支持个人和组织的有效性。

     电影《甜心先生》(Jerry Maguire)中有句著名的台词——“请协助我来帮助你。”这句台词说出了敬业员工的心声，也道出了一条职场真理：员工对公司贡献的大小，不仅取决于员工本人努力工作的意愿，还受制于公司对员工开展工作的支持程度。

     合益集团(Hay Group)Insight效能中心开展的一项调查也再次应证了这条真理。在亚洲，认为公司为他们提供了合适环境让他们充分发挥潜力的员工比例约为66%，与全球基础水平大致相符;印度和泰国的比例为72%和70%。中国的情况不容乐观，将近60%的领导者被下属认为是“负激励”的，也就是说，有一半以上的中国企业各级领导者帮了倒忙，不但不能提供正能量，还打击了员工的士气;而40%的中国员工认为，公司的环境限制他们发挥出最佳业绩。

     调查中情况稍好的是日本企业。日本公司竭尽所能帮助员工获得成功，反过来，员工也对公司报以忠诚和努力。日本公司尤其在去除繁文缛节、优化职能作用方面表现优异。即便如此，日本员工们仍然觉得，公司还可以做得更好，以创造一个支持员工发展的工作环境。在全球范围内，由于公司对员工的支持度普遍不高，员工的敬业度和忠诚度都有所下降。

     合益的调查显示，如果组织的支持度处于较低水平，那么员工极少会给出长期承诺，各个主要领域中的留任意愿水平降至五年来的新低。全球劳动力大军中有超过五分之二的员工计划在五年内离开他们的雇主，超过五分之一的员工计划在不到两年的时间内离开。

      图1是合益集团综合数据库的最新发现，并结合未来五年的数据趋势总结出的世界各地员工对雇主的承诺水平。员工承诺，即员工愿意继续留在某个组织的意愿，是敬业度和忠诚度的重要指标。

员工的频繁流动给公司造成的财务损失不容轻视。

     合益通过对员工更换成本研究进行了预测，结果显示，员工更换成本为薪资的50%至150%。也就是说，对于一个拥有20000名员工和每年8%自愿离职率的公司而言，员工流动成本约为5600万美元。而由于组织支持度不够造成员工绩效低下，从而给公司带来的财务损失，更是难以计数。显然，如果公司对“组织支持度”这一议题不加重视的话，公司将为此付出高昂的代价。

组织支持度的内涵

     “组织支持度”提供了一个看待员工绩效的新视角。此前，很少有公司从组织支持度的角度来理解员工的业绩表现，公司总是认为，员工的绩效主要由其敬业度决定。合益的研究证明了，员工的敬业态度固然重要，却不足以用来长时间维持最高水平的绩效表现。公司不仅需要激励员工，更要为员工创造条件，使他们的技能得到有效发挥。

      那么，组织支持度究竟包含哪些内容?合益集团(Hay Group)Insight效能中心全球高级顾问马克·罗伊尔(Mark Royal)最近七年来一直致力于组织支持度的研究，并于近期推出了新作《别把你的好员工推开》。他认为，组织支持度有两个关键要素：

最优化的岗位

     将员工安置在最适合他们的岗位上，让他们的能力和技术得到最大发挥。在人才部署问题上，领导者不仅需要考虑岗位要求和员工能力的适应度，还要兼顾员工在此岗位上是否能充分发挥其独特的才能和天赋。

支持性的工作环境

      构建一种能够促进而非阻碍员工发挥能力的环境。在支持性工作环境中，员工拥有完成工作所需的基本资源(比如信息、技术、工具和设备以及财务支持)。员工能够专注于他们最重要的岗位职责上，而不是在非重要的工作和复杂的工作流程上处处碰壁。

     现实工作环境中，员工面临着大量的障碍性因素：手头堆着大量的活儿，却不被告知轻重缓急;疲于奔命，但目标模糊;繁琐的流程和僵化的机制时刻考验着人的耐心;团队各自为政，无法获取跨部门协助;总是被安排一些无谓的任务，分散了注意力和精力……

     经济危机之后，员工又开始遭遇到一些新的不支持因素。“由于大环境越来越复杂和充满变动，导致组织的目标经常在调整，团队职责的划分不够清晰，组织的流程甚至制度也时常在变化，这都令员工无所适从。” 马克·罗伊尔说。

     组织环境的支持性不足，受影响最大的是那些工作积极主动的员工。“对于原本就被动懈怠的员工，组织支持度如何，他们不会在意”，马克·罗伊尔说，“而对敬业负责的员工来说，组织支持性不足，会令他们产生职场挫败感!”

    “职场挫败感”是《别把你的好员工推开》一书里提出的一个概念，指“由于组织所限，员工无法在工作中施展个人才华、技巧和能力，从而不能顺利完成本职工作的情况”。面对“职场挫败感”，只有极少数员工可以努力找到克服障碍的办法，大多数员工会气馁，或者干脆用脚投票，另谋高就。

     组织支持性不足给敬业员工带来的伤害不言而喻，但一般情况下，领导者却极难察觉到员工的“挫败”情绪。马克·罗伊尔认为，这是由于大多数敬业员工对自己的老板和工作非常忠诚，他们大多不愿意抱怨，不愿意制造事端，而选择默默承受。等到他们愿意表达这种“挫败”情绪时，往往也是他们决定离开公司之时。因此，马克·罗伊尔建议，管理者要多主动与下属交流，善于聆听下属的工作感受，及早发现组织内让员工感到沮丧的不支持因素;而员工要敢于表达自己的不满，主动争取管理者的注意，提供管理者改进内部流程和公司制度的建议。

员工敬业度 + 组织支持度 = 员工效能

     基于上述对组织支持度的分析，合益提出了员工效能的两大决定因素，既“员工敬业度+组织支持度=员工效能”。左侧“员工有效性体系”图可以清晰地反映各要素之间的关系。(见图2)

     根据管理学中对“领导”和“管理”两大概念的界定，合益认为，影响员工敬业度的各个要素与“领导”这一层次的行为更为相关，尤其是要确立一个清晰、有希望的方向，并在高管团队中建立信心。相对而言，影响组织对员工支持度的因素，则往往与那些通常被视为日常“管理”的行为直接相关，而上升不到“领导”的层面。比如，部署计划、组织体系和人员管理、控制局面和处理问题，这些都是管理层面的问题。

     这套员工有效性体系强调领导(leadership)和管理(management)在职责上的差异性，而且最重要的是，此方案同时体现出了这两个层面对于个人与团队绩效的紧要性。组织支持度与员工敬业度的不同搭配，可以导致四种不同的员工行为和情绪表现。(如图3)

提高组织支持度的途径

     企业应当如何切实提高组织环境对员工的支持度?马克·罗伊尔在《别把你的好员工推开》里给出了如下方案。

1. 绩效管理

     首先，管理者需要帮助员工明确哪些个人目标和任务是最关键的;在工作量大的环境中，这一点尤为重要。其次，针对员工的表现进行正式的对话沟通，有助于从根本上解决工作环境中妨碍成功的障碍，让员工和管理者都能及时做出调整。最后，继续提高标准，实时监控和反馈工作效能情况。要想对员工绩效表现进行有效的管理，公司需要建立员工与其主管间对话的常态机制，而不是进行偶尔的一次沟通。

2. 职权与授权

     “岗位优化”是组织支持度的关键方面。工作安排不仅需要考虑工作需要和员工的能力相匹配，还要进一步让员工在工作中更好地发挥他们的专长。允许员工有适当的自主权，让他们更好地对工作进行安排，提高个人效率。

     给员工恰当的压力和责任。如果一个岗位责任太大，从事这份工作的人会感到不堪重负。相反，如果责任太轻，在职者会感到无所事事，而公司则感到投入太多，回报太少。

     明确职权。授权就是“明确的行动自由”。当决策权限范围不明，或管理者和员工得到杂乱的信息，他们会倾向于少担责任，甚至做出草率的决定。

     鼓励员工用创新的方式工作，这是提高工作效率和公司运行效率的一个办法。公司要保证领导者和企业文化能鼓励员工提出创造性的建议，强化员工的创造性价值，通过合理的方式，将想法转化为行动。

3. 资源

     为敬业的员工提供充足的资源，是保证他们在工作中发挥出自身能力的关键。除了充足的资金支持，员工还需要有足够的工具、设备和日常用品。特别是在瞬息万变的工作环境中，公司要确保员工能够获得必须的信息，以便在与组织的宏大目标远景保持一致的前提下，做好自己的本职工作。

4. 培训

     在新员工全面履行工作职责之前，对他们进行全面的培训;确保现有员工的技能与不断变化的工作要求相匹配;为员工提供学习机会，以提高当前技能。

5. 协作

     在部门内部促进强强联合和团队合作;在有联系的部门之间建立起支持性关系;在公司中推进资源和信息的共享。

6. 工作、架构和流程

     在本部门构建、组织工作流程，以确保最佳工作效率;与其他部门合作明确决策责任，提高跨部门工作效率;不断寻找能够全面提高内部效能的新技术和新方法。管理者的自问管理者在提升组织对员工的支持度上发挥着关键性的作用。以下这些问题，将有助于管理者诊断引发员工挫败感的根源，帮助管理者在其团队内部实现积极变化。

1、你是否熟知公司的绩效管理程序?

2、个人绩效目标的设置，是否与公司的主要工作和“必达”任务一致?

3、团队成员知道优秀员工和普通职员之间的区别吗?

4、你是否与每位员工讨论过利用其各自的核心技能来提升工作表现的方法?

5、团队成员是否感受到自己被赋予了有效开展工作所需的决策权?

6、你是否会有意寻求团队成员的意见，比如什么是好的?什么是需要提高的?

7、你是否建立起一种员工自由分享想法和意见的氛围?

8、员工是否会定期申请特定资源以便能更高效地工作?