今天跟大家分享一下面对挑战我们做了哪些事情来保留我们的蓝领工人，这些行动、实践相信很多在座的企业中能也实施过，通过这样的平台大家再一起共享交流一下。

     先介绍一下我们公司的情况，我们公司是1985年成立的，我们的电池有专利技术，我们发明了使用锂电的电动工具，锂电池早期跟比亚迪合作，跟日本的生产商合作很多，我们在全球五大洲有18000多名员工，去年销售额是34亿美金。

     跟大家分享一下市场上发生了什么，我们作为HR的专业人士除了熟知自己的业务、公司的业务之外一定要了解外面市场上、行业里发生了什么，要保持头脑清醒。在世界500强的名单中中国公司的数量过去五年翻了3倍，从最早的18家上升到现在的54家。雇员离职率是我们比较头痛的问题，如果按照人员服务的年限来算，离职率最高的人员通常是在企业服务1-3年的人员，从年龄段统计来看25-29岁也是离职率最高的人群。

     看看离职原因：2008年的原因是职业生涯计划、底薪等等因素，如果公司满足不了雇员针对这些方面的需求，他们可能就离开了；到2010年雇员工资增长比例、上司主管的质量等因素是造成雇员离职的关键因素。史无前例的在2010年以后企业觉得最难招聘的是生产技工，非常难招，很抢手；而操作工则位居"企业最难留的职位之榜首。在珠三角大部分的制造型企业，这点大家可能有同感。

     还有一句话大家也应该听到过，如果今天的美国把每一个工作都外包出去的话中国还有劳工过剩问题？看到这句话的时候就想起了我们经历过的人口红利时代过去了之后的用工荒问题。之前用工荒的时候我们也看到有些招聘的公司苦叹："不差钱，只差人"，有的讲"不求学历，只求会喘气". 在企业工作的各位大家一定会问："他们在哪儿呢？".拥有了他们之后又要下功夫来留住他们。

     人口红利时代已经过去，作为企业来讲，如果您的企业完全属于劳动密集型的而非技术型的或拥有自我品牌的企业，招工是相对较难。求职的工人当中，80后期、90后出生的占大多数。我们在招的过程中发现他是骑驴找马，因为有些人口袋里装着借记卡，有的工人跟我说我跟我父母那个时候不一样，以前我爸爸出来找工，口袋里只有80元钱了，今晚怎么过？我们和他们不一样。他们最在乎的是你每月的纯收入是多少；还有的一来就问我厂里的男女比例是什么；许多人关注工作是坐着还是站着工作；他们这一代年轻人的价值观和上一代很不同了， 他们要更多的自由、要更多的娱乐、要得到绝对的尊重。他们进厂前甚至会跑到工厂门口看到穿工服的员工出来自己做背景调查，问厂里的各种情况。

      我们公司在对普通工人做离职面谈时，我们发现以下几个特点：

      一、三个月内离职的比例比较高，超过三个月以后明显大幅度下降，说明要留人还是要针对这个"特殊阶段"来采取措施。

     二、他们所看重每个月的净薪，这对珠三角许多制造型企业来说也是很大的挑战，因为很多企业在全年中会有有高峰和低峰期，收入不是全年不变的。

     三、在生产一线管理人员水平对离职率的影响非常大。我们也到现场跟工人聊过，跟一线的班组长聊过，问他们为什么会这样。工人说我做的不好或做错了，组长会指责我，有时还骂我笨。我在几年前看到一个很可笑的组长给工人的警告，"今天早上张三扣子扣错了，警告".我当时认为这是史上最可笑的警告，难道您不能告诉他扣子扣错了，难道您不能帮他重新扣上吗？同样班组长也诉苦说：" IPQC的同事也给我们很大的压力，常常挑战我们问有没有认真管工人。"我们需要的是辅导和关心的文化不是警告的文化，可能不同的一句话、一个小小的动作，就决定了这个工人是选择走还是留。

     四、宿舍、餐厅伙食的质量和水平很重要

     五、公司的地理位置、娱乐设施、业余时间能提供的活动等等也决定了离职率的高低。

     六、加班太多不行，加班太少也不行，因为我们面临各种各样的客户审计和内审，我们不可能象一些企业一样加班无限制。当然在座的各位一定也会遇到那个让我们很尴尬的36个小时封顶加班时间的"法律规定".对工人来讲加班小时多一些，收入就又能上个台阶，但加班太多审计通不过，所以这也都是一种矛盾。

     目前劳动力市场与过去相比有很大的变化，有其独特性：

     一、劳动力总量的增长从过去每年增长3%降低到0.03%，小了很多。大家想想身边的人或您的员工确实是这样。我们许多工人的上一代，他们的父母有四、五个兄弟姐妹，可是到了他们这一代很多父母都是两个甚至一个孩子，所以这个总量下来很多，这个总量的下降就意味着劳动力总数的下降。外省到广东的劳动力总数也在下降，我们有很多同事回去过春节。发现自己家乡周边的镇、市的很多厂都在招聘，我少赚三四百元没关系，但是这样离家近，再也不用经历春运期间在大城市打破头痛买回家的火车票了，对务工者来说这也是一个很大的优势。

     二、劳动群体年轻化，我们集团23%的工人是90后的，56%是80后后期的，加起来是一个很大的群体。这些年轻一代的务工者对生活质量的要求较高，他们的价值观和他们的父母一代相比有很大的变化，这也给我们带来很多的挑战，在吃、住、交友、娱乐、受尊重等方面他们都有更高的要求。

     三、许多年轻的新一代务工者的父母这一辈往往长期在外面打工，他们小时候跟爷爷奶奶在一起的时间较多，父母一年回家一两次，他们小的时候直接受到自己亲生父母的面对面的关爱体贴较少，主要是打工寄钱回家给孩子们用，希望他们也能能过上和城里孩子差不多的生活。爷爷奶奶的任务是让孩子吃饱穿暖不要生病，而这种真正的贴心关怀和沟通的情感关注的缺失，使得一些孩子心里储存的爱也比较少，他们走上社会以后更容易与别人发生争执、冲突、不站在对方的角度考虑事情。他们当中很多人希望很快学到些本领，也能去创业、也能自己做老板。有些年轻人心气也比较高，遇到最大的问题是他们的能力和资质相对有限，往往不能接受现实，他们觉得我满腔热情出来闯荡，结果发现现实比较残酷只能做过工人，吃苦耐劳的精神无法与他们的父母辈相比。

     就吸引和保留工人我们做了一些实践总结：

     一、企业口碑很重要，如果出去的人都说这个公司不好，在市场上形成口碑的话对吸引和保留务工者很不利。我们特别关注薪资政策的趋势，常常去了解周围其它的或者在相同区域内各大厂薪资福利的标准，在预算方面我们尽量做得到位一点，尽量多从防御性的角度出发制定策略，从而少做一些救火的事情。

     二、关于多功能岗位技能的培训，我们有很多岗位，在各个事业部，总共有九十九种不同的岗位，如果你能多学会几样岗位技能，经过考试就有机会拿到多岗位津贴。组长和普工晋升的机会，组长做的好可以当线长，线长做的好还可以往上，这样职业生涯发展的路径清楚。我们有一个在集团干了很久的线长现在已经做到一个事业部其中的一个生产部的经理，她这么多年来也经过其他的许多的培训。

     三、管理实习生大家不陌生，但目前多数是白领，我们也和一些技校联合，希望技校把好的学生推荐到我们公司，从工人做起，了解生产线上的各工种、各环节的运作情况及流程，之后我们把他们变成组长线长来管理工人，这样一线管理者的知识水平高一些。

     四、加强岗前培训，很多工厂急着把工人送到生产线上去做，其实这样往往得不偿失。如果多些岗前培训新工人犯错误的机会少一点，被指责的机会也会少一些，产品质量也更有保证，工人"挫折"少了，心里舒坦了留下来的机会大很多。

     五、在业余生活方面我提倡的口号是"Keep them busy！"，在有限的空间和投入中让他们业余时间都忙活着有事儿做，通过各种活动让他们互相增进友谊和感情，让他们放松开心。一线班组长管理技巧培训也是我们的一个重头戏，包括基本管理技巧的培训以及从心理上辅导他们，他们在日常管理中更好地运用这些技巧就能减少流失率。