依文创办15年间，我从管事到管人到管心，这是我特别大的变化。当一个企业没有专业人才的时候，老板才觉得自己是最专业的，那老板一定是这个企业的天花板。如果一个老板从专业角度回答了企业的每一个问题，那企业一定很糟糕。

　　管事、管人到管心

　　“我也要修炼这个心态，每一件事都不做决策，都有决策人承担结果，我只给后援支持，或者鼓掌，或者离开。”                                                                

　　过去管事，我永远有管不完的事，都需要我来决策。不管我是否比别人专业，因为是企业创始人，气场都比别人强。在这个过程中，头都大了，决策不过来，事永远管不完，然后发现很多事并不是最好的结果。过去库房怎么码放我都要参与意见，后来发现很愚蠢，有专业的物流人才啊！我们现在的CEO管过四家上市公司，到我们企业以后，我才第一次反思自己有没有管对。之后我不管事，依然管人。后来终于发现管人也不是我专业的领域，这些人分布在全国60个城市，我都叫不上名字，怎么管？后来人我也不管了，交给我的团队。只管心，我才发现管对了。企业的价值观需要你管，企业未来的战略需要你管，企业新的模式探讨需要你管。比如我决定做“管家服务”，即使未来三年不盈利也要做，打工的人是不敢决策的。

　　现在我才真正开始非常舒服，可以研究我的模式和战略，做一些管心的事。培训中心心灵课堂的导师就是我，我为这个家庭创造最好的环境，这是没有家族的家，这是我的角色。

　　今天你去采访柳总（柳传志），你会发现他不懂计算机，没有元庆明白。现在又做农业，柳总说那个他也不懂，但联想做一件事就一定能成，制造优秀团队，有全心全意投入的精神，就OK了。我觉得我也要修炼这个心态，每一件事都不作决策，都有决策人承担结果，我只给后援支持，或者鼓掌，或者离开。

　　再多退半步

   “管理是有界限的，在什么样的角色上，应该走到哪一步，都有界限。就像话剧一样，非得在幕后台前说一句话，那就不是旁白了。”                             

　　一个真正好的品牌是有宽度和厚度的。厚度指的是一个人在不同的生活方式中都可以选择，很多国际品牌都做到了。比如阿玛尼，Party时可以穿，作为正装也可以穿，休闲牛仔越野旅游都可以穿，这是一个品牌的厚度，可以给一个人带来全方位的服务。

　　宽度就是，你也可以穿，你爸爸也能穿。在中国也是这样，很多年龄大的人喜欢穿得时尚一点，如果你的品质和品位能够满足他，他不介意时尚的款式。

　　在依文，我只决定这样的事情：品牌是不是可以往这个方向走，配辅料可不可以提高这么大的成本，其他的事情我不管，我不认为我能比他们做得更好。我一直认为退到“二点五线”而不是退到“二线”，是一个是老总应该看问题的角度。我现在动员设计师的主管都往后退，要求设计师产销比就可以。如果一个主管这么多品牌都能弄明白，都说了算，也会出问题，他要退到“一点五线”，只有这样设计师才会有主人翁的精神，才有玩得high的感受。

　　很多团队中设计师的生命力被扼杀掉了—我这盘菜好吃不好吃，反正都是老板决定，从做到吃都是你的事。这个游戏必须玩得非常high才有意思，才是设计师在里面发挥力量的品牌结构。这是必经的路。

　　政法大学的六十年大庆，校友和老师穿的是依文六年前的衣服，现在买不到了。我就跟CEO说，是不是我们的经典款要保留？CEO当时给我打回来了，说这个事情不是你定的，是几次战略会定过的事情，我们要年轻化，让年轻人喜欢这个品牌，我们是否一定要考虑55岁、60岁，六年前买你衣服人的想法？于是我就被打回了。退到2.5线就是这样。如果前几年，我会直接找设计师做两版，那现在这个品牌就不伦不类了。

   这就是为什么我认为管理是有界限的，在什么样的角色上，应该走到哪一步，都有界限。就像话剧一样，非得在幕后台前说一句话，那就不是旁白了。

　　一群人、一件事、一辈子

　　“品牌就是一群人、一件事、一辈子，这群人的基因形成了以后，基因再调过来已经没有可能性了。”    

　　服装行业是谁都敢说话，谁都觉得能看懂的行业。一个企业家成功需要的最核心的状态有两种：第一，有没有自己独特的理念不重要，关键是要有坚定的信念。第二，要有从容的心态。恰恰在服装行业，要做到这两点都非常不容易，因为每一个人对这个行业都可以批评指正。

　　我最开始做情感营销的时候，合作的第一家公司给我出了广告案。我说不做广告，只做活动，把钱花在消费者身上。这家公司当时给了我一句评语：“这样做活不了的。”但我当时非常坚持，说了一句到今天都很有水平的话：把钱花在消费者身上永远最对的。我始终觉得，企业家把钱花在两个人身上永远是对的：一是消费者，二是员工。你的品牌能做多久，就看消费者脸上的笑容和穿你品牌的感受。企业能走多远，就看你的员工，看他在这里工作生活的感受。

　　一年两年，信念和心态在结果上可能看不出来差别；十年下来，就会发现差距。在不同心态和信念中，一个企业的基因就形成了。一个团队的基因形成以后，很难改变。我认为品牌就是一群人、一件事、一辈子，这群人的基因形成了以后，基因再调过来已经没有可能性了。

　　人才不是靠留的

　　“为什么家里很穷还要回去？因为这是内心的向往。”

   　目前我们企业人员流动率在2%以下。人员流动率不高的原因是我一直认为人才不是靠留的，假如企业真正到了要靠求人留下，企业就很糟了。

　　企业如果建立了很好的氛围和环境，人的能量会非常强。环境因素越强，人越走不了。我的员工离开，我都是要同他聊天的，哪怕最基层的员工，我都要听听走的原因。留下来有很多因素，但离开的原因能有共同点。

　　走的主要有两类人。一类我认为心灵的承受力欠缺。这类员工占很大的比例，他觉得为什么部门主管不够重视他，或在部门中觉得不公平，这样的通常半个小时谈话就可以把人留下。我会和他谈人生目的。大部分人能听懂。人生要到哪里，是你自己的。每一个人前进的过程中都会有磕碰，被一个石头绊倒了，因为那个石头放弃了往前跑的人是不是很愚蠢？很多人是为了把石头搬开，也很愚蠢。最后石头搬完了，你会发现你的目标是大海，人家在游泳了，你还一身臭汗在搬石头。

　　也许这半小时的谈话就是这个员工人生的顿悟。石头在每一个人的前进道路上都存在，因为石头他放弃了，不跑了，这很愚蠢；留下来搬石头也很愚蠢。这个很浅的道理大部分人都能明白。

　　第二类是因为环境要离开的，这样的员工在我们企业很少。这一种人我是支持的，如果在这里没有爆发的场，他能力很强，在这里没有机会，找了一个更高职位的机会，我是赞成走的。这样的人走了，我要和他的主管去沟通，对主管逐渐进行调整，因为这是管理问题。

　　员工的流动是合理的，但在这个过程中要找到员工流动的因素。如果因为环境而走，那就下决心让这里的环境充满魅力。我们每天下午茶都是不同的，员工早餐可以在楼上吃，午餐也吃得很好，父亲节礼物，春节礼物都给做好。薪金也是中上水平，培训上也敢投入。其实企业前期选人选对了，后期花钱投入精力足够了，员工轻易不会走。员工流失大部分原因在于企业疏于对员工的投入和管理。人力资源做两件事，一是职业规划，哪一年该有什么评定，没有空间的人当然要走；另外就是爱的关怀，不同的员工，不同的年限要给他爱的滋养，这种东西越多，越有聚合力。为什么家里很穷还要回去？因为这是内心的向往。

　　人终究要面对内心

　　“多年走过来，终究要能衡量，做事业是不是以我喜欢的方式？如果不是，偶尔一次委屈我是能接受的，但时间长了是无法承受的。”                       

　　人终究要面对自己真实的内心。我真实的内心是以喜欢的方式做有意义的事情，这是我最高的追求。

　　其实每一个人面对自己真实的感受才是最舒服，就是做心里的那个你。境由心生。最不舒服的状态就是做别人眼中的你，那是很局促的，是被动的。主动做你心中的你，比被动做别人眼中的你要舒服多了。

　　做喜欢的事，才有激情，才可以持续。

　　这么多年走过来，终究要能衡量，做事业是不是以我喜欢的方式？如果不是，偶尔一次委屈我是能接受，但时间长了是无法承受的。

　　另外，你要和别人不一样，不断变换游戏规则。天天丢手绢也腻了。大家刚玩腻，你又有新的规则，顶破天花板，更好玩。

　　还要有感恩的心态，这决定你能玩多久。团队里和你一起玩的人能力是不同的，有强有弱，能力有限。但要感恩，对那些用时间和生命和你“玩”的人感恩。我时常会觉得幸福就在这里。男人成就事业靠霸气，女人则靠爱的关怀，用母亲一样的心。母亲对家庭付出最多，但觉得最幸福。

　　生活三分法

   “工作要有声有色，生活要有滋有味，做人要有情有义，我把自己分成三个角色。”

　　我现在和朋友说得特别多的是，工作是一阵子，生活是一辈子。一个懂生活的企业家才能更长远。对自己的生活，我有“三个三分之一”，非常清晰。

　　工作要有声有色，生活要有滋有味，做人要有情有义，我把自己分成三个角色。

　　事业当然是生活中很重要的部分，但如果把它当成全部，一定出事。最大的危险是你的存在就是企业的未来，如果明天你因心脏病不在了，一切都不存在。要有声有色地工作，把工作做得很快乐，能把这个场调节得很快乐，让每一个人投入，忙碌并快乐。

　　第二，生活有滋有味。我的家庭时间一定要有，早晨陪女儿选衣服、吃饭，包括我自己选衣服，这是我很重要的部分。

　　第三，社会时间，和朋友相处的时间，这也占三分之一。社会和朋友，公益的事情，社会影响力的管理一定要投入时间，否则没有这样的影响力。我自己的心态就是把一个看似感性的问题理性化处理。有一些人说和政府官员吃饭是不是很痛苦？一点也不是，其实他们也是好朋友之一，仔细地观察他们也很可爱，他们比我们更不容易。

　　我的心态转变特别大的还有两个核心因素。一个是利他思维，中国企业，包括服装行业的企业，以前像在高速公路上开车，踩足油门往前走就可以；现在已经进入城市立交桥—你要思考怎么对别人有利。城市立交最怕只考虑自己有利，都那么走过去，这条路就瘫痪了。今天的企业家要有利他思维，想到别人。例如这一次的金融危机，人工成本增加，上游工厂很难生存，那我们先付款，让别人先活下来，将来他就会有一个非常好的合作心态。这都是内心的成熟和淡定。此外要有长久的眼光，从未来的视角思考问题，这也是我在心态上的改变。