[案例]

A公司是一家民营科技企业，业务涉及硬件维护、软件产品开发、IT服务外包等领域，从十年前的五个人发展到现有员工三百余人。人力资源运营总监李总加盟公司二年有余，内部管理改善、流程梳理对业务发展的作用也日益显现。但仍有一些问题需要解决：

   老板是技术起家，管理层大都是跟老板一起打拼的技术出身，管理能力较弱；老板总是冲锋在前，有事自己扛，导致管理层不能充分感受到市场的压力，对业务把握也缺乏战略高度的思考；近几年，老板正有意识、有选择地授权并培养管理层，但常常不得章法，彼此之间默契不如从前，甚至出现信任危机——老板希望下属能力尽快提升，跟得上公司发展，下属却感觉老板在嫌弃自己；

    老板不敢贸然拓展业务，因为感觉团队能力没法有效支撑进而让企业“死”得快；管理层却质疑老板那么多的资源和业务机会为什么轻易放弃，致使公司还是个“小企业”；现有业务骨干个人能力强，但传承经验、分享意识淡薄，有的也难免怕被后来者取代而不愿分享；新员工不能很快了解公司及业务、进入工作状态，也看不到提升的空间，缺少归属感；公司业务分散在不同地区，尤其有些员工常年工作于客户现场，各地区人员交流与知识分享之间存在真空地带，同时跨部门人员交流和合作也存在障碍，不可避免地增加管理内耗。

    李总一直在思考是否有必要将导师制这一理念引入企业，配合其他方面管理工作共同推动上述问题的改善。他曾在国内某集团企业工作，并且受益于该集团的导师制——自己从新人到导师的成长过程中受益颇多，也切身感受到导师制对企业发展的有益作用。他也曾就这一想法与老板进行过交流，老板很是赞同并寄予了很高的期望，让其尽快提上日程。但他在准备推进时，又顾虑重重：

    公司目前的情况与之前自己就职的企业成熟的管理机制、文化氛围及对导师制系统的与激励机制的支撑相比，差距很大，如果没有好的切入点，盲目推进容易流于形式，最后不了了之，还可能会引起员工质疑刚刚有所改进的内部管理；有能力的员工是否愿意教？有的业务型的管理者对这种方式会不会抵触？

    有的管理者包括老板本身管理能力较弱，比如有的技术部门负责人跟员工不注意沟通方式，有的不知道如何有效地培养下属，虽其自身认识到这些问题，但如果真为他们配备导师，会不会感觉受挫？

    实施这一制度必然会涉及精力、时间和成本的投入，怎么推进，才能真正落地，让各方面都能看到导师制的成效？ 到底应不应该引入，如何切入，他理不出头绪。

廉广华:陕西金堆城钼业集团有限公司 HR经理

[点评]

   A公司在引入导师制时，切忌照搬照抄其他企业的现成做法，要结合本企业的实际特点推进。准备功课必须做足。人力资源部门需要先对企业内部各层级人员能力现状、能力差距及问题等进行综合分析、有所把握，甚至需要结合自身过往经验对推进过程中可能出现的问题做出预判和防范。这样在后续确定辅导对象、选拔导师及具体推进时才会更有针对性，提升成效。

    试点岗位不宜贪多。A公司试点岗位可以侧重两方面：一是先在几个比较容易对员工技能和知识进行考核评价的岗位或工种进行，比如技术、营销、财务等岗位，灵活地尝试着实行“传帮带”、“一帮一”、“结对子”等形式，先从愿意教和愿意学的员工入手，再逐渐推广。辅导对象重点选择一些文化水平高、学习能力强，并有强烈的求知欲，以及希望通过他人指导可以尽快提升自己知识和技能水平的员工。二是根据现有团队管理能力整体相对较弱的情况，可以将管理层作为试点的重点之一，以提升管理层的领导能力。

    高层重视不可或缺。A公司有必要成立由高管、人力资源部、试点岗位所在部门等组成的导师制工作小组，成员中至少应有一名企业副总以上级别的高管，亲身垂范更具有说服力和示范效应。小组的职责就是监督、考核双方在执行辅导过程中出现的一些问题，协调辅导双方的矛盾与意见分歧，组织考核考评，选拔导师与学员，对导师与学员提出建议，总结推进经验等等。

    导师人选宁缺勿滥。要选择企业中真正具有高素质、高技能，以及具备良好职业道德和高度责任感的员工来担任导师。避免出现“矮子里选大个”的做法，当企业内没有合适的导师时，也可以尝试从外面聘请教练，比如对于A公司部分管理层人员需要提升管理能力时，可以聘请外部管理教练进行具体指导。

    合约机制很有必要。导师与学员、企业之间都必须签订协议，明确彼此的权利和义务，以及辅导双方应有的目标、导师传授的知识与技能水平，学员应该掌握的知识与技能等级。师徒关系确定后，应在企业内部进行公示，一方面接受员工的监督，另一方面也是在全员印象中导入这一制度。运行中可以把握好“三个一”，即：签订一份辅导培养协议、颁发一份导师聘书、填写一份导师与学员辅导纪录表。辅导协议对师徒双方的权利和义务及岗位要求、考核办法均要做出明确的规定。比如在合同期内，学员应认真虚心地向导师学习、服从导师的培训安排，按时完成受训任务；导师则应根据岗位或工种的具体要求，制定出有针对性的培训内容和培训措施，对被辅导者进行认真负责的传、帮、带，实现辅导目标。

    相关制度配套到位。一是对已经实行导师制度的工种和岗位制订详细的理论与实际技能考核评分细则、标准，依此进行定期考核，跟踪反馈。考核期不宜过长，根据岗位的差异，可以设置一到三年不等。在考核中不仅要考核学员的理论水平，更要考核员工的实际技能掌握程度，同时也要注意对其思想、道德等综合素质进行评价，既要教授知识与技能，又要注重育人。在考核方式上，可以采取每月由辅导对象所在部门组织出题对导师与学员进行考核，也可以由辅导双方在每次辅导后，填写计划表和进度表，工作小组负责随机对教学内容进行考核、监督。在整个学习周期期满后，也可集中组织对学员进行一次理论、实践操作考试。在辅导期满时，按照培训计划和目标，对辅导对象应掌握的岗位操作知识与技能、应知和应会知识、综合素质等进行一次全面评估。最后根据考核评估情况，对导师和学员进行表彰和奖惩，并公示结果。二是激励机制及时跟进。根据考评结果可以以奖金方式对导师进行激励，如果导师培养的员工达到了企业规定的知识与技能标准，就应该大力进行奖励，比如可每年对导师进行一次考核、评估。对于参加评审的导师进行等级评定以及证书、荣誉授予，优秀导师可以在职务晋升、先进评选、企业定向培养、福利、内部持股等方面给予优先考虑。同理，优秀的学员经过考核后应给予物质奖励、职务晋升、授予称号等。

陈洪浪:深圳万讯自控股份有限公司 人力资源及运营总监

[点评]

    A公司的情况在民营企业中很常见，我们公司以前也曾有类似的情况。考虑到创始人的背景等因素，在这个阶段出现这些问题，完全是正常的，也是可以理解的。但是公司要做大，管理层就有责任改变现状，就必须在公司内部打造一个促进人才快速成长的人才培养机制。对于依靠自身力量发展的民企来说，最大的资源就是员工，如果员工不能成长，企业成长就是一句空话。可喜的是，A公司领导人已经意识到这个问题并开始培养下属，只不过方法不是很科学而已。

    导师制本身是一种成本比较低、见效快的人才培养方式，也适用于培训经费不可能投入太多的民企，在我们企业称其为“辅导员制”。结合我们公司导入并实施辅导员制度的经验，针对李总的困惑，可以采取以下解决措施：

    第一，对引入导师制的好处和必要性进行充分宣传。一方面是宣传优秀企业或者标杆企业实施辅导员制度带来的好处，同时李总也可以结合亲身体会，以讲故事的方式宣传实施导师制的好处。在宣传时要注意的关键点是，不能只是站在公司的角度考虑问题、还要讲清楚对被辅导者和导师自身的好处。尤其是要让导师们清楚，当导师、做教练，本身就是最好、最快地促进自身成长的方式，教学相长，导师的收获会更大。道理讲透，能在一定程度上打消部分技术能力强的老员工不愿意分享，怕培养人才后自己被取代的思想顾虑。

    第二，要设计好激励机制和约束机制，解决好动力问题，促进有能力的员工希望当导师，乐于做导师。一个人要做好一件事，关键是要有动力，内在动力激发出来了，能力提升就好办了。其一，公司可以给导师适当发放津贴，不用多，每个月一二百元就行，作为公司对导师额外工作的认可和回报。虽然花钱，但是和培训费比较起来要少得多。其二，可以定期评选优秀导师，并对优秀导师的优秀事迹和成功经验进行大力宣传，让其他导师快速学习内部经验。其三，设定制度。比如员工要想被提拔为管理者，或者高级工程师，必须有培养多少名新员工的经历，把其作为晋升的一个硬指标。这样，促动有能力的老员工积极培养新人。有了约束机制，又有了“好处”，动力问题就基本上解决了。

    第三，解决好能力问题，训练大家如何做好导师。导师不是天生的，本身也需要培训和辅导。公司一方面可以请外面的专家、教练到公司内部进行培训，一方面可以编制详细的导师操作手册。例如，我们公司的辅导员操作手册详细到建议辅导员在辅导期第一天做些什么，第一周做什么，第一个月做什么，还配合相应的案例，具有极强的操作性。还有一个好的办法是我们的人力资源部专业人员会跟踪每一个辅导过程，定期总结辅导过程中的成功经验，在辅导员中进行传播推广，这样辅导员的能力就会持续提升。

    第四，考虑到一下子在公司内部全面推广会有难度，可以先找一个部门进行试点，然后逐步推广。一个公司内部总有一些人，总有一些部门领导喜欢分享，愿意培养人。那么公司就可以选择这样的部门先进行导师制试点。将在试点过程中的成功案例在公司内部大力宣传，其他部门看到身边的成功案例和好处，就不会对这项新制度有抵触情绪。没有了抵触情绪，在其他部门实施也就水到渠成了。

    总结起来，A公司要成功导入并实施导师制，可以把握四个关键点：充分宣传、激发动力、培养能力、循序渐进。