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十年前，ASTD（美国培训与发展协会）划时代地提出了WLP（Workplace Learning and Performance，职场学习和绩效改进）的概念。区别于一般的培训管理者，WLP专业人士扮演七种角色：经理人、分析诊断者、方案选择者、方案设计者与开发者、方案实施者、变革领导者、评估者。
培训管理者转型为WLP专业人士，这不仅赋予了培训管理者一个更酷的名称，更意味着培训管理者的定位发生重大的变化——不只是一个事务性的管理工作者（排课、请老师、安排场地等等），更是一名能通过学习提升组织绩效的专业人士。
分析诊断者
培训是保健品还是药品？保健品意味着培训是一项长期投资，其效果不能立刻体现；药品意味着培训要有效果，而且投入不能只是长期的。
WLP的概念显然更支持“培训是药品”的比喻，培训当然可以是长期投资，但不能遥遥无期，培训管理者要通过开发或引入培训解决方案直接提升组织业绩。GE对于培训解决方案的时间周期要求一般是4~12个月。当然，培训很多时候确实也需要起“保健品”的作用，为组织的长期发展奠定基础。
可以说“培训既是药品，也是保健品”，只是从组织的任务和培训管理者的责任出发，培训管理者要强化“培训是药品”即“培训要直接产生绩效”的意识。
培训如果是药品，培训管理者就应是医生：
1.医生要有生理学知识，了解人的基本生理结构。培训管理者要理解企业的商业模式或盈利模式，知道企业是怎么赚钱的。
2.医生要有药品知识。培训管理者要有管理学知识，知道纷繁复杂的管理技术、管理概念、管理方法适合于什么样的企业、何种阶段的企业。
3.医生要会对症下药。培训管理者要根据企业的商业模式和管理学知识，善于分析，找到可能的培训解决方案。不能对症下药，听说好药贵药新药就乱开方，这样的医生很滑稽，可惜这样的培训管理者大有人在。
方案选择者
ASTD对WLP模型的定义是：“方案选择者是那些能选择合适的WLP或非WLP解决方案去解决人员绩效差距产生之根本原因的角色”。
“绩效差距”“选择”“解决方案”是方案选择者的三大关键词。
“绩效差距”方面的关键问题是：培训管理者了解业务吗？我们知道企业的关键绩效问题是什么吗？这些关键 绩效问题是我们认为的，还是亲耳听到的客户反馈？我们的客户是所有员工，还是核心经营管理者？我们到底要解决谁的问题？……
这些疑问的根源在于我们的培训计划不是根据绩效差距来制定的，而仅仅是往年培训课程的延续，或者仅根据员工的个人偏好，亦或同行选择了某门课程等因素。
“解决方案”分为WLP解决方案和非WLP解决方案。WLP解决方案是通过学习提升绩效，如培训与开发、职业发展、知识管理、组织发展解决方案等；非WLP解决方案是通过非学习为主的管理手段提升绩效，如改变绩效 管理系统、改变薪资和奖励制度，员工关系项目等。对于各种各样的解决方案，培训管理者要懂得根据实际情况进行“选择”。
方案设计者/开发者
方案设计者/开发者的职责包括以下活动：
1.组织和领导项目小组；
2.在全公司范围内与相关经理人员合作设计学习解决方案；
3.确定和获得培训所需的内外部资源；
4.确定学习目标，并根据学员需求定制学习项目；
5.教学；
6.将学习项目整合到组织学习系统或知识管理系统中去。
这些活动要求培训管理者不仅熟悉公司业务和内外部资源、具备良好的沟通能力，同时还要具备学习方案设计的专业知识和优秀的项目管理能力。
方案实施者
方案实施者是多重角色，可以看作是讲师、行政人员、指导者、组织发展专员、职业发展专家的综合体。实际上培训管理者也可以是一个团队，团队成员分工合作扮演这些角色。
讲师的任务是传递知识和引导学员学习，行政人员的任务是确保场地设备和后勤工作的正常运作，指导者负责学习小组的团队建设，组织发展专员的任务是从企业文化层面协调解决项目关键问题，职业发展专家的任务是将解决方案与项目参与者的职业发展结合起来。
变革领导者
变革管理一般被认为是CEO的事情，培训管理者该起什么作用呢？
以GE为例，GE前任CEO杰克-韦尔奇被誉为全球第一CEO，这主要是因为他在GE推动了全面性的组织变革。他也是为数很少公开表示人力资源管理者（包含培训管理者）比财务管理者更重要的CEO.因为人力资源管理者帮助他全面成功地推动了组织变革，而成功推动变革的主要方法就是行动学习——WLP培训解决方案的经典模式之一。
杰克-韦尔奇说：“行动学习是GE改变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略”。
培训管理者以及更大范畴内的人力资源管理者，在组织中的最重要的定位应该是CEO的战略合作伙伴。战略是一个集体决策与沟通的流程，战略伙伴的角色其实就是流程专家。身为WLP专业人士的培训管理者，这时也是行动学习的促动师（facilitater），他以行动学习的流程来引导战略决策和沟通。
在阿里巴巴，被称为“政委”的人力资源管理工作者（包含培训管理者）要在组织变革中起到推动者和辅导员的作用。人力资源管理工作者依靠的是专业的人力资源技术和流程，这其中就包括行动学习和教练技术。
评估者
在培训评估领域，柯氏四级评估是公认的标准（见图表1）。
培训评估的方法很多，但争议更多。一级评估最普及，面对的挑战也最大。培训的终极目的是改变学员行为，焦点应该在学员身上，而一级评估的焦点放在培训师和组织者的课程服务上面：学员不关注自身的改变，而过多关注培训师的培训技巧，甚至是空调、午餐等非学习因素。这导致了培训师一味取悦学员，甚至让培训娱乐化。因此，有一些优秀的公司开始放弃或者淡化一级评估，将焦点更多放在学员的知识掌握程度和行为改变上。
培训评估方面的另一个挑战来自美国Sandy Almeida博士的研究。她对培训效果的四个层次做了定量研究，结果发现：层次一（反应）和层次二（学习）之间是正相关，层次三（行为）和层次四（结果）之间是正相关，然而层次二（学习）和层次三（行为）之间没有明显的正相关。
也就是说，对课程满意的学员会学到更多东西，在工作中学以致用的学员会给组织带来一定的成果。但问题的关键是学员满意及学到东西并不必然带来行动，也就不会有组织成果。结论是我们要更多关注培训后的跟进和行动。
而对更新的五级评估——投资报酬率评估（ROI）和六级评估——预期回报率评估（ROE）的探讨和争论，不仅仅是在中国，在每年的ASTD大会上都还在如火如荼地进行着。
在ROI的评估流程中，培训效果的分离是最复杂、难度最高、也是最受业界争议的一个环节。ROI备受争议，除了培训效果能否真正被分离，分离出来的价值数据是否可信外，另外的争议点在于ROI评估法的理论假定： 在促成业务结果达成的众多因素中，培训能够独立于其它因素，单独创造出业务价值。
如果说ROI是以硬数据，即货币形式来计算培训的贡献值，那么ROE则是以软数据（比如员工满意度等业务指标）来评价培训的作用。这是一种与业务部门形成战略合作伙伴关系，把培训变成培训解决方案（项目）并共同设定项目目标的评估模式。虽然也有很多争议，但更符合WLP的理念，也更先进。美国政府从2011年开始全面采用ROE方法评估培训带来的价值，这就是ROE评估价值的最佳证明。
那么，有没有评估培训项目的通用原则呢？有！与企业现阶段的战略、文化相吻合，最终能促进组织绩效的相对系统的评估方法就是最好的。
经理
前六个角色可以说是专业角色，而“经理”更多是管理角色。
WLP经理的职责包括：计划、组织、安排时间表、监控和领导个人及小组达到预定目标；引导制订战略计划；确保WLP和组织的需要和计划联系在一起；确保完成部门行政方面的职责需要。
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