任何时候，企业的发展都离不开人才的培养。在这个瞬息万变的时代，企业的长远发展已经无法单纯依靠引进人才，而需要着眼于培养内部高潜质人才。

    企业培养也不应再停留在传统的培训提升上，而是应该上升为创造条件、提供机会，帮助员工发挥最大潜质，达到最佳表现。而在高潜质人才的甄选上，企业不应该只集中于少数人，而是应该把机会向所有员工开放。在安吉斯集团（Aegis Group），所有具有潜力的高绩效人才均需经过申请和甄选过程才能进入高潜质人才名单，因为安吉斯希望以自我提名的方式确保更多员工得到关注与认可。这种做法不仅可以体现透明和公平，大范围地鼓励更多有上进心、渴望自我发展的人才脱颖而出，也能从一开始就让高潜质人才明白自己为什么要加入这个行列，从而在后续的培养和发展中能够自我驱动、不断进取，成长为一名真正的领导者。

明确高潜质人才的定义

    机会向所有人敞开，但并不是说谁想成为高潜质人才，只要申请就能成功。企业最好根据自身实际情况构建一个人才模型，列出高潜质人才的特质和能力要求，秉承透明、公正的原则在员工中推广，最乐观的情况是能够大幅调动员工的参与热情。

    今年，安吉斯集团推出了其全球性高潜质人才计划“晶钻500”（Route 500）。该计划面向安吉斯全球网络里各个阶层、不同资历的员工。员工以自我提名的方式，每年均有一次机会申请。由于自我佐证不足而与“晶钻500”擦肩而过的申请者，根据人力资源部门提供的反馈和建议，可以来年重新申请。

    安吉斯的高潜质模型由两大部分组成。第一部分是界定高潜质人才的客观条件，包括工作绩效记录、经验的深度和广度，以及价值观。当中对申请人最苛刻的基本条件只有一个：必须在安吉斯集团或其旗下各大品牌（包括凯络、伟视捷、安索帕、博视达和安布思沛等五大全球性传播营销品牌）任职，拥有至少18个月的工作绩效记录。进入公司时间过短，就无法根据申请人的在职记录客观地判断其发展潜力，同时也无法确认申请人已经做好与安吉斯这个全球迅速增长的传播营销品牌共同成长的准备。事实上，这样所谓“苛刻”的基本条件，从业内来看已属宽松和开放。此举的目的是让安吉斯集团在全球范围内大幅度地激发员工的自驱力，帮助员工在安吉斯这个全球平台实现个人的职业发展。同时，申请人工作经验的深度和广度也至关重要，包括进入安吉斯之前的工作经历。专业和多元的工作经历将为高潜质人才的未来发展奠定良好的基础。另外，“晶钻500”也高度提倡申请人与安吉斯五大价值观（独立、开拓、雄心、负责、一致）的契合度。

    在安吉斯，许多高绩效者都达到了这些条件，而要成为未来的领导者，高潜质人才还必须平衡具备三项软技能：判断力、影响力和自驱力。这三个元素就是第二大部分的重点，它们系统地完善了安吉斯的全球高潜质模型，而三个元素中尤以自驱力最重要。安吉斯全球一致的人才培养理念是，不论职位、不论资历，每个人都能以自驱力实现最好的表现。这也就是说，安吉斯希望每个员工，尤其是未来领导者，能够不断自我驱动，不断自我提升。如果自驱力不够强大，就很难成为一名领导者，因为自驱力会影响一个人的判断力和影响力。高潜质人才在这三个方面能够做到平衡，这一点非常重要。

有一个清醒的自我认识

    企业对内公开其高潜质模型是有益的，员工可以自我对照、自我判断：我过去的绩效如何？我的个人发展期许与愿景是什么？我认同企业的价值观吗？我是个持之以恒的人吗？在广告行业，人才趋向年轻化，这种具有自助分析性的模型对Y世代的年轻人很有帮助。Y世代普遍很有雄心，但他们是否拥有自驱力、决心和影响力，在面对挑战的时候能够通过试炼呢？

    安吉斯“晶钻500”计划的整个申请流程包括多个步骤。当中很重要的一环就是，员工在申请前期的自我评估。为此，安吉斯设计了一系列问卷和工具，帮助员工通过自我评估对自己有一个全面的认识。公司还会提供一些实际的例子，对高潜质模型的具体标准做出阐释。如果员工在初期的自我评估后，对自我提名没有把握，可以找自己的上司和人力资源主管谈谈，从他们的角度来帮助自己客观分析。

    自我评估后，员工便可以进入自我提名的环节，以填写在线申请表格的方式参与甄选。所有的申请将会经过高层主管和人力资源专家的审核，参考由一家第三方人力资源发展咨询机构和安吉斯共同设计的高潜质模型来判断申请人是否进入下一轮。第一轮筛选出的申请人，还需要通过由本地和区域性一线管理者组成的评审小组的多轮考验。申请人需要进行自我佐证，以个人陈述的方式介绍自己做过什么、取得过什么成绩，以及未来对自我发展有何愿景等，这足以让评审小组对他们的软技能和经验做出正确的考核。

提升从实践开始

    高潜质人才的培养，更多地得依靠自己的自驱力和雄心。企业应该做的，就是最大限度地为他们提供支持，创造机会，让他们在实践中发掘自己的潜能。

    安吉斯“晶钻500”计划会根据高潜质人才自身的特点和发展需求，给每人配备“夏尔巴人”，即引路人。这些引路人多由行业精英担任，其作用就像攀登珠穆朗玛峰途中的向导一样，在高潜质人才发展过程中，把自己的专业技能、知识和经验传授给这些未来领导者。

   “晶钻500 ”成员也享受安吉斯CEO全球学院的资源普照，全方位地参与管理、专业和软技能提升等的培训。同时，他们还有机会不定期地与高层领导人深度对话，从而获得更多个人曝光和专属指导。但安吉斯认为，自我提升的最有效方式来自实践。因此，包括特别专案、海外训练、海外参访/专案等的定制化实践机会，将会提供给各个成员，以强化其在不同阶段的个人职业发展。

    在人才的培养上，员工、一线管理者和人力资源部门应该是合作伙伴的关系。员工在自身驱动力下做到最好。一线管理者为员工发展提供专业支持、辅导和反馈。而人力资源部门则从公司战略层面设计人才培养的框架和原则，致力于发展一个重视人才的企业文化环境。只有通过三方的共同努力，人才培养才能真正成为企业未来发展的基石。