柳此前接受本报记者采访时说，大环境给了体制改变的机会，如果将联想商业智慧复制到这些企业，这些企业就能重新涣发活力；再将这些“焕发活力”的企业上市，就能获得高额回报。
但联想要在一批公司中脱颖而出并不容易。1980年代，北京中关村出现了一批特殊人群，有的来自北大、清华等高校，有些来自中科院，他们被称为8小时工程师或星期天工程师，8小时之内给国家干活，8小时之外到中关村干活，8小时之内磨洋工，8小时之外拼命干。
这批人包括柳传志，还有陈庆振、王洪德、万润南等，他们先后创办了自己的企业，这些企业都戴着红帽子--一个国家机构为荣。这批企业中出现了很多明星，最著名的就是“两通两海”，即京海、科海、信通、四通。
那时候联想还不知名，但没有一家企业比联想走得更远。对于创业，柳传志说应该“感谢这个时代，给了他机会”。柳创业时，恰好改革开放，制度开始形成空间，同时IT信息技术迅速发展。1985年，柳传邀倪光南加盟联想，推出联想汉卡，搭上了IT信息技术发展的快车。
确立接班人
联想系的权力是交到一个人手里，还是几个人手里？是交给一个人，还是交给一个团队，这曾是令柳传志纠结的问题。
2004年12月联想收购IBM的PC业务后，柳传志决定：一、联想要交到几位领军人物手中；二、集体领导取代家长制。此后，联想系内发生系列变化：2008年7月“联想总理”李勤宣布，不再担任神州数码董事长，郭为则将神州数码董事长、CEO一肩挑。
杨元庆领军的联想集团也开始变阵。2004年12月，联想集团以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，时任联想集团CEO杨元庆出董事局主席，原IBM高级副总裁沃德任CEO兼总裁。过渡期后，原戴尔亚太区CEO阿梅里奥出任联想集团CEO。
柳传志的传说
2009年2月至2011年9月，柳传志短暂复出，帮助联想集团度过金融危机。联想控股最早“五架马车”设计，分别是朱立南、赵令欢、陈国栋、吴亦兵，分别负责联想投资、弘毅投资、融科置地、控股投资。此时，是四家公司各自发展的舰队模式，还是整合为一家公司的大船模式，时无定论。
2008年，朱立南悄然出任联想控股常务副总裁，这是朱立南接班的最早铺垫，也被视为联想控股业务“大船模式”的最早铺垫。2010年，联想控股执行委员会成立，执委会成为包括柳传志、朱立南、赵令欢、唐旭东、宁旻五人。2011年，陈绍鹏辞去联想集团高级副总裁，加盟联想控股，负责新农业方面的投资，同时进入联想控股执委会成员，五人班变为六人班。
联想控股公布整体上战略，即五至七年内完成整体上市。联想控股是大船模式，还是舰队模式，曾是令联想控股高层，尤其令柳传志纠结的问题。至此，联想控股实施“大船模式”的方向已经不可逆转。
何万斌认为：与联想控股选择“大船模式”相比，整体联想系资产却选择了“舰队模式”，分别为联想控股、联想集团、神州数码。在“大船模式”与“舰队模式”选择上，柳传志在历史不同时期、针对不同公司做不同选择。
1987年，刚刚创业三年的联想内部曾经有一场争执，学习科海，总公司下面做一堆公司，做舰队模式，柳传志国排众议，提出了大船模式。那时作为“两通两海”之一的科海，是中关村的标杆企业之一。柳传志认为，公司还没做大，就搞舰队模式，结果是“小船大家漂”，经不起风浪。
联想控股选择大船模式，与柳传志个人对联想的愿景有关，如果联想集团愿景是“世界顶级IT企业”，那么联想控股的愿景则是“世界顶级的投资企业”，不仅与国内同行比，还得与国际同行比，唯有大船模式可达到这个目标。
随着联想控股“大船模式”的确立，联想系资产接班人已经确立：老柳若去化三清，分别是杨元庆、郭为和朱立南，其使命分别是，成为顶级IT硬件企业、顶级IT服务企业、顶级投资企业。联想集团、神州数码分别代表了柳传志创业的前半程，集中于IT领域；联想投资企业则代表柳传志创业的后半程，聚焦投资领域。
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