三 吸引人才机制的建立
中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具体可以从以下几方面着手：
（一）、树立正确的人才观念
（1）从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。
由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。
技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。
建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提，中小企业主要应建立如下人才观：
1．人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。
2．人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。
全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。
（2）从“人才完美”到“人才不完美”
由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。
对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。
只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人” 或“能人”身上。同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。
（3）转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”。
很多中小企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。在计划经济体制下，这或许是正确的：因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面。
在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限，在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。
（4）转变使用人才的观念。
虽然一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲””，但仍有不少企业 “唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区－－“亲者不任”；现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。
（二）、建立有效的招聘体系
进行有效招聘体系的创建并不完全出于招聘工作本身的任务要求，而是要以组织经营发展的战略为中心、围绕组织的中短期经营目标、结合整个社会经济发展来开展工作。这就要求我们在制定工作目标、方法及具体的工作中建立科学有效、反应迅速、灵活多样的招聘体系，最大程度保证组织的稳定发展，减少招聘工作中的盲目性和随意性。
（1）、进行工作分析，制定明确、详细的职位要求描述和工作说明书
在现在组织的发展中，新的工作不断的产生，新的生产技术不断的出现，组织的内外部环境也在不断的变化，及时的工作分析至关重要。对于招聘工作而言，招聘者对工作分析过程的参与，可以帮助他们了解胜任某项工作所必须的资格条件掌握适时的岗位变化，并及时的预测组织中潜在的人员过剩或人力不足。明确、详细的职位要求描述和工作说明书在人力资源的实务中是重要的依据，同时可以减少招聘工作中的盲目性，避免在对应聘人员高低条件的把握时出现随意性，通过明确、详细的职位要求描述和工作说明书为组织招聘到的也许不是最好的人员却是最适合岗位要求的人员。在招聘过程中，招聘者一定要注意的是不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引，要以职位要求描述为基准。这是因为高于岗位要求的人员所获得的工作满意度较低，起薪的要求也会多变，不利于薪酬制度的一致性，同时他们的工作成就感可能会很快的满足最终厌倦而离开，这样的结果无论是对组织还是个人都会造成很大的损失。所以人们常说：只有找对人才能做好事。一份明确、符合实际的职位要求描述和工作说明书就是招聘者不可缺的也是建立招聘体系的首要条件。
（2）、开发合理的组织人力需求变化预测流程
一般来说，人力需求变化的预测是和组织的发展战略、组织所处的内外部环境相对应的，对人力需求的预测主要是指在数量、质量和结构等方面的预测。有了合理的人力需求变化预测流程不但提高了招聘工作的主动性、增加了招聘工作的时效，增强对市场和竞争对手的适应力，而且能够帮助组织降低在经营发展过程中可能遇到的人力风险，从而提高组织的相关利益
影响组织人力需求变化的因素有：组织结构的调整、市场的供需关系、产品和服务的升级换代、组织发展的目标规模、人力的稳定性、行业内其它组织的变化等。为了及时取得这些真实、准确、有效的预测结果，就必须广泛地收集影响人力需求变化的各种内外资料信息。
组织内部资料信息的收集宜采用扁平化的工作流程，根据以上相关因素开发合理的预测工作流程，规范各部门的预警机制和定期报告（如市场部提供目标市场的变化、市场占有率的增减等定量指标的描述），加强招聘者和直线经理的经常性沟通结合各相关部门定期提供的资料信息，可获得一个比较准确、及时有效的内部人员需求信息。在此需要强调的是：将流程的操作程度作为组织内各部门绩效考核的一项内容是信息获得必不可少的保证，没有相关的绩效考核作保证就很难想象可以获得及时、准确的内部信息资料。
外部信息资料包括的内容：国家经济发展趋势、本行业的发展水平和发展趋势、组织所处地区的经济发展水平和人力资源的供需数量、国家和地区颁布的相关法律法规等，外部资料信息的获取一般由人资部门负责，可采用询问调查、文献调查、委托专业机构、个人面谈等方法。
在得到影响人力需求的各项内外部原始信息资料后，我们一定要进行科学的加工和提炼，找出有用的信息，删除无用的资料。对于信息资料的把握利用程度，具体的操作者一定要具有前瞻性，要从有利于维护组织利益、有利于发挥人力潜能的维度去考量。人力需求变化的预测流程是建立现代科学的招聘体系必不可少的重要环节，它是从传统的事务性招聘：登广告、打电话、面谈向现代的有预见性的科学招聘的转变，是由量到质的改变。在人力需求变化的预测流程实施和最终结果得到检验的全过程中，我们还需要做好事前的评估和事后的反馈工作，使预测流程的操作性更强、合理性更高。
