三、CEO的业绩评估程序

    任何CEO的业绩评估程序都必须符合公司的具体需要。一些大公司比较喜欢一个正式而书面化的过程，因为这样有章可循且清晰明白；而另一些公司则更喜欢一个非正式的、口头的过程，因为这比较灵活。还有些公司则把两者结合起来，比如在很多时候，正式的评估是通过一些非正式的会谈进行的。在任何情况下，CEO业绩评估都应该是一个保密的过程。

    评估过程可以以各种不同的方式进行。企业文化、风格和环境是决定何种方式最适合公司的关键因素。一个可采取的模式按如下方式进行：

    - 董事会任命一个或几个独立董事担任CEO业绩评估程序的领导。在很多时候，指定的董事不兼任执行职责的董事长、提名委员会、薪酬委员会或类似由独立董事组成的委员会的主要成员。

    - CEO按提出的目标，包括与年度计划和长期战略方案相联系的目标，评价其自身在这一年（或近几年）的业绩。这个业绩评估在大多数情况下每年进行一次，涵盖了CEO职位说明中列出的每一项业绩目标、主要职责和责任。

    - CEO经自我评估后，外部董事们单独开会讨论这一评估结果。

    - 外部董事进行评估，并把每个人的结果交给指定的董事进行意见汇总，或者由董事组成的委员会准备一份联合评估报告。

    - 外部董事审查并通过综合后的评估。

    - 指定的一个或几个董事与CEO私下会谈，讨论综合后的评估。

    - CEO与外部董事见面，反映对评估的意见并讨论适当地后续步骤。

    有些公司采用第三方协助的方法对CEO进行业绩评估。任何被选出的协助者都需要对相关的公司治理实务，包括CEO和董事会的角色和责任有相当的了解，这位人士若是一个经验丰富的公司董事或是现任的或曾经担任过CEO的人士将更好。

四、CEO报酬与激励

    一般来讲，经理人的报酬是由基本工资、现金形式的奖金、期权或股票的赠与或购买权利等组合而成，而经理人对期权或股票的完全拥有权，通常要在特定时间后或公司取得某种业绩标准的情况下才能兑现。

    制定经理人报酬计划的目的是发挥经营者的积极性，鼓励他们采取使公司财富最大化的行动。为此报酬计划要传递这样的信息："经理人过去和现在工作业绩的好坏，将影响其现在和将来的收入水平"。因此，经理人报酬设计中，一部分收入是按经理人过去的业绩来确定的，这一部分称为基本工资；还有一部分收入与公司现在或将来一个时期（或若干时期）的业绩相联系，这部分收入包括年终奖金和远期收入。这样的做法使经营者对公司作长期投入，而不是采取短期行为。

    对于一个具体的企业而言，制定经理人报酬方案要考虑的因素是多方面的。图4是一个考虑因素与报酬方案的基本内容参考模型。

    根据上述考虑因素，我们给出一个简单的CEO薪酬设计思路，以供参考。

    基本工资＝收入底数×K2×K3

    其中，K2为基本年薪占总收入的比重（0≤K2≤100%）；K3为企业前几年的经营状况指数，如投资收益率的加权平均＋1等。

    风险收入大小与经营目标完成情况相关。如果考虑经营目标基本完成，经理人拿足收入底薪的其余部分的话，那么，在超额完成经营目标的情况下，收入应增加，反之则减少。这样可用下面的公式来描述：

    风险收入＝（收入基数－基本工资）×风险系数K4

    式中，K4的确定要考虑经理人业绩情况以及其他综合考虑因素。
    对于我国目前的情况来讲，经营者的报酬不是多或少的问题，而是在于如何与业绩相结合，发挥激励与约束的作用，所以风险收入的比例大小是薪酬设计的关键。