一个有战斗力的团队是长期培养和锤炼的结果，没有捷径也没有速成法。多数时候，我们都会认同这一团队建设法则。然而，中国民营企业处于一个特别的时期，业务发展太快而团队建设太慢。按部就班的传统做法根本无法适应这一时期企业快速发展的需要。

　　因此，短期内，我们必须找到“高压氧舱”一样的强化训练机制，为缺氧的大脑快速补充养分。当整个管理团队，一批接一批地通过“高压氧舱”的强化而变得才思敏捷之后，再考虑长期的强身健体计划，比如轮岗和在职教育等常规做法。

　　一、需求迫切，但MBA不解渴，咨询不落地，教练不深入

　　中国有1000家创业10年规模超10亿的企业。由于一直以来缺少MBA训练和专业化指导，多数企业的团队建设都是摸着石头过河。创业元老想上上不去，职业经理人想进进不来，CEO自己也是手忙脚乱地应对日常事务，没时间也没办法关注团队的融合和成长。

　　理论上说，这样的问题在国外并不罕见，解决方案无非是三种途径：MBA的普及教育、咨询机构的专业服务、高管教练的一对一辅导。其前提是，国外已有上百年的MBA教育和数十年的专业咨询历史，以及一大批合格的高管教练。

　　在中国，上述专业机构和人士自己还处于成长和积累经验的过程中，而这1000家企业却是这几年突然冒出来的。巨大的落差迫使人们寻找一个不完美但可行的解决方案。

　　这就好像一群年轻人，他们生命力旺盛，大脑却处于缺氧状态。此时可以安排他们去原始森林长期疗养，也可以让他们定期去氧吧调整，最快速的方法我认为就是直接进高压氧舱。

　　二、浓缩MBA、咨询和教练的部分精华，设立“高压氧舱”短期强化班

　　现在，我们假定有一家创业10年销售额10亿的企业，核心高管10人，其中创业元老6人，其余4位为外聘高管；CEO和2位外聘高管正在某商学院就读EMBA.CEO希望在半年内基本改变高管团队松散和迷茫状况，于是设计了这样一个企业专属的六个月的“高压氧舱”。

　　1. 专题研讨

　　这是“高压氧舱”四个模块中最简单的一个。每个月一次，一般是周五1天（周六用于“行动学习”），上午和下午各安排1个专题，高管们在教练和讲师的指导下学习和研讨。

　　有点像MBA教育，专题讨论的主题分为三类：

　　A. 展望类，用于开拓高管们的视野，比如新兴市场的“中国化”趋势、商业模式创新的三条路线等；

　　B. 技能类，用于弥补高管们迫切需要的知识和技能，比如战略解码与“分战略”制定方法、绩效沟通的难点和要点等；

　　C. 实践类，用于解决后续“行动学习”中的实际问题，比如S&OP产销协同方法、集成产品开发的思想和方法等。

　　6个月中总共只有6天的时间用于研讨12个专题，选择正确的专题以及合适的讲师是这一模块成功的关键。可以借助专业咨询公司以及商学院的资源。

　　2. 行动学习

　　这是“高压氧舱”中最复杂的一个模块。每个月一次，安排在专题研讨之后的周六。

　　“行动学习”创始人雷文斯提出了一个简单的方程式：L＝P＋Q.学习（L）是通过专业知识学习（P）和对问题的深刻思考（Q）相结合来完成的。“高压氧舱”中的“行动学习”包括三个要素：

　　A. 从实践中来：对于成年人而言，课堂教育是成效最低的一种学习方式；成年人对“知识”的兴趣远远低于对“问题”的关注。所以，“行动学习”总是从经营中最棘手的问题入手，比如如何解决市场-研发-生产-销售的衔接问题。

　　B. 团队学习：在“高压氧舱”的六个月时间里，高管团队从战略、运营、人力资源三个方面各针对一个核心问题予以研究和解决，比如研发战略与新兴市场战略的协同、大客户定制模式的优化、销售经理的轮岗培养等。

　　这期间最辛苦的是团队教练，他需要提早摸清问题的脉络，特别是各位高管在其中扮演的角色以及潜在的冲突。“行动学习”中最费心的是营造轻松、专注、信任的氛围，在这样氛围中，教练需要以合适的方式把问题摆在桌面上，不是为了加剧彼此的冲突，而是引导高管们从大局出发逐步弥合彼此的分歧。

　　C. 到实践中去：“高压氧舱”既是提升领导力也是打造执行力的契机，高管们需要将所达成的共识和行动计划带回去落实。在高管们对于行动计划并未完全认同以前，执行上可能会走样。所以，在“高压氧舱”期间，每个月的“行动学习”专题都会首先检查上个月行动计划的落实情况，然后针对问题，继续研究，并制定下一个月的行动计划。

　　在四个模块中，专题辅导和行动学习供应“氧气”，测评激励和教练督导则提供“压力”，结合在一起，就构成了“高压氧舱”。

　　3. 测评激励

　　高管团队的测评，向来是一件难办的事。人性是如此之复杂；有时，测评本身就成为是非的源泉。

　　A. 科学测评：在进入“高压氧舱”之前和之后，都可以借助专业HR咨询公司的方法对各位高管的管理风格和专业能力进行测评。这种方法可信但不可全信。

　　B. 教练反馈：教练与高管们没有利益的瓜葛，能够比较客观地做出观察和评估。但是在短时间之内了解一位高管的潜质与问题是十分困难的，所以教练应侧重于发现“认知偏差”，比如CIO与CEO最近出现过两次公开冲突，于是双方都会调低对对方的评价。此时，教练可以以适当的方式协助团队修正“认知偏差”。

　　C. CEO评价：“高压氧舱”为CEO提供了新的视角，在六个月内对高管进行持续的评估。根据评估结果，CEO可以为高管们在“行动学习”中安排更合适的角色，鼓励其“从内部打开心灵之门”，进入一个学习和上升的通道。（“高压氧舱”若是针对中层，则可以试行“能力换权力”的激励措施。）

　　4. 教练督导

　　教练是“高压氧舱”的核心，他既是组织者，又是沟通者和辅导者：

　　A. 组织者：从进舱前的初步测评、专题课程选择、行动学习主题选取，直至出舱后的持续学习，教练都要帮助CEO做好规划和组织。

　　B. 沟通者：仅有沟通技巧是不够的，教练必须能够赢得团队的信任；他可以观察和评估，但不可介入高管之间的是非关系。

　　C. 辅导者：除了每个月2天的集训（周五专题研讨、周六行动学习），教练每个月还会与10位高管进行每人1天的观察和辅导。通过每人1天的单独相处，教练有机会加深与高管们的信任，以便更好地推动“行动学习”和“测评激励”。

　　问题是，这样的教练到哪里去找。给万科及王石本人做领导力教练的张伟俊，简直比钻石王老五还稀缺，中小型企业当然无缘享受。

　　这里的解决方案是采取 1 + 2的教练组合，共同履行“高压氧舱”的教练职责。一位主教练在六个月内全职投入，而两位副教练只在每个月的“行动学习”阶段才出现，而“专题研讨”则根据主题内容邀请外部专家介入。

　　三、进入“高压氧舱”之前的注意事项

　　1. 这是一个针对10位高管的短期强化机制（当然也可以复制到中层团队建设中去），在六个月内，每个人每个月需要2天集训、1天观察、若干天落实“行动学习”中的行动计划。

　　2. 在“高压氧舱”开始以前，需要对团队状况进行一次认真的评估，如果能提出一套简练的胜任能力模型则更好。

　　3. “专题研讨”类似参加MBA，“行动学习”像做咨询，“教练督导”则与高管教练差不多，如果组织不好则会乱套，因而CEO的全程参与是关键。

　　“高压氧舱”真的能帮助高管团队快速地融合和提升吗？希望如此。其实，大家都是摸着石头过河。重要的是过河，而不是摸到石头就抓在手里不放。这块石头不对，我们继续找；反正，我们必须摸到那块石头，以便中国民营企业能够在下一次洪水到来之前快速过河。