全面统一的产品信息之战，正在横扫疆域辽阔的家电王国——松下。作为消费类电子产品的巨头，松下正不遗余力地想要捧得数据管理的金杯：全面统一产品信息口径。松下以欧洲为起点，发起了这场雄心勃勃的战役，进而提升产品进入市场的速度。“在传统环境中，数千名工作人员通过传真机、电子邮件、电话以及邮政系统不计其数地传递产品信息。” 松下北美分公司信息技术副总裁鲍勃·施瓦兹（Bob Schwartz）说，“这样做不仅事倍功半，而且很难保证信息的准确性。”

捷足先登赢市场

松下近来可谓一帆风顺、多喜临门，已经荣登全球顶尖家电制造商宝座，又获等离子电视市场份额桂冠——最抢手的新品之一。此外，今年六月新老总裁完成平稳交接——大坪文雄（Fumio Otsubo）接过松下帅印，原总裁中村邦夫(Kunio Nakamura)荣升公司董事会主席。一句“松下：理想生活”捕获了消费者的心，无论消费者心理怎样变幻莫测，这家扬名立万的日本巨头已经牢牢占据了一个有利地位。

当然，成功往往会带来更大的挑战，松下就是如此。总部位于日本的松下电器产业株式会社，实际上是一个拥有600多家子公司、远销十几个国家的15000种产品以及33万员工的庞大王国。单是推动这个庞然大物运转的管理成本就占据了不小的利润空间，公司越大，其中的成本也越多。大坪文雄接手松下时，公司利润率为5%，如今董事会对他寄予更高的期望——实现2010年利润率翻一番的目标，这可不是一件容易的事情。借助信息技术统一产品信息，成为大坪文雄赢得市场的重要手段。

施瓦兹注意到，在各地分公司的数据库里记录的信息庞杂、重复且不完整，由此导致公司市场响应速度下降，成本上升。随着企业网的功能日益强大，创建、存储、共享以及分析关于产品、客户和供应商的数据已经不再是难以企及的事情，尽管几十年前这些技术手段是做梦也想不到的。然而捕获大量信息的同时，企业却也失去了统一而准确的产品信息视图，即所谓的“统一的信息口径”。许多企业的IT部门都失去了纯净数据（clean data），并在承受由此产生的后果。

以松下欧洲分公司某一新品上市为例，15个销售分公司、14个生产厂、5个研发中心以及7个管理基地，要想让恰当的人从恰当的材料中以恰当的语言获取恰当的信息——包括照片、产品规格、手册、价格甚至是某销售点的营销信息——其复杂程度不亚于机场的空管工作。难上加难的是，获取信息的需求是随机的而非系统的。

况且，针对不同地区和国家对产品信息进行调整和处理所需要的时间，使得真正意义的全球同步成为一个不可能完成的任务。这样一来，松下很容易在非优势地区的竞争中败下阵来。“产品上市时间滞后，尤其是等离子电视一类的战略性产品，会让竞争者有机可乘，或领先或同时与我们进入市场。” 施瓦兹说，“如果我们可以在一个地方领先，那么在另一个地方也该同样捷足先登占领市场。”

要知道，一旦消费者开始持币观望只等松下产品包括等离子电视、DVD播放机和手机降价时，大坪文雄将很难通过抬高价格寻找更大的利润空间。例如，等离子电视年平均降价幅度为20%。因此，要想提高利润，松下的高管们就必须把目光放在利润等式的其他参数上——降低成本，增加销售。为此，他们要求助于公司的IT部门。

一统欧洲

目前，在松下欧洲分公司，统一信息口径之战已经取得了喜人的成果，施瓦兹以及北美分公司正紧跟欧洲步伐。如果顺利的话，日本母公司也将在近几年加入这一行列，进而实现真正意义的全球数据同步。然而，现在还处在起步阶段，伴随着越来越多的数据，统一信息口径似乎遥不可及。

松下欧洲分公司的努力已初见实效。他们的目标是要用“推模型”替换“拉模型”，前者是指信息集中化管理并且信息可以同时、自动地传递给索取信息的每一个人，后者是指销售和营销人员必须从多个信息源中索取从产品规格到图片的结构化和非结构化数据。一旦完成转换，无论何时何地，所需数据——从产品上市到产品停产——既可以大量传递给零售商、电子商务系统（如直接面向消费者的互联网销售），也可以分散地传递给公司员工。“由此产生的商业价值在于松下将能够统一管理上市新品。”IBM产品信息管理解决方案副总裁帕拉克·斯维尼（Paraic Sweeney）说，“这样能够确保产品信息一致，消费者不会再为五花八门的信息感到困惑。”

松下欧洲分公司决定引进IBM的主数据管理软件——WebSphere类产品中的一种。“我们不仅希望整合信息，而且还要将其系统化，以便更有效地管理我们的业务流程。”电子商务及客户关系管理解决方案高级经理保罗·博尔顿（Paul Bolton）说，“换句话说，我们需要游刃有余地驾驭企业内部信息。”

经过仅18个月的努力——最初的四五个月一直在进行内部讨论和规划，松下欧洲分公司已经看到了意义非凡的成绩。市场灵敏度大大提高，创建和维护产品信息的时间缩短了一半。公司估计其业务流程的效率也提高了五倍有余，同时有望一年节省100万欧元。他们还预测欧洲分公司能实现3.5%的销售增长。

对于这个项目的整体效果，Forrester公司分析师保罗·杰克逊（Paul Jackson）表示认可，只是对上述最后一点将信将疑。“我欣赏他们驾驭IT和信息存储的能力，也欣赏他们实现了欧洲地区的信息统一。” 杰克逊说，“我也相信这种做法会降低人力和营销情报成本，但是我并不认为这种企业内部的改善会促成销售持续增长，或市场份额的增加。”尽管有戴尔公司将IT供应链系统的作用发挥到极至从而推动公司销售的先例，但杰克逊仍然认为，要想持续提高市场份额，价格、创新以及合作关系的综合作用远比降低成本的举措更为重要。

无论如何，总之供应商们正纷纷把目光锁定松下这样的跨国企业，力推自己的IT产品。SAP、Oracle以及IBM也在提供产品信息管理解决方案的众多厂商之列。根据Gartner公司估计，到2009年产品信息管理市场将会达到每年5亿美元的规模。
美国取经欧洲

施瓦兹不仅希望美国分公司效仿欧洲的成功之道，进而提升松下产品在美国市场的灵敏度，而且还想在中东、俄罗斯和日本下同一步棋。“以前，只要你第一个进入市场，你的领先优势至少可以维持6至12个月，现在可不行了。” 施瓦兹说，“仅在美国的等离子电视市场，我们就有48个竞争者。在欧洲，我们试图将新品上市周期从五六个月缩短为一两个月。这对公司的成长战略至关重要。”

尽管效仿欧洲带给美国分公司的好处显而易见，但一并产生的挑战也同样明显。对于起步者而言，重组内部业务流程以及整合产品信息将是一项巨大的任务。作为松下美国分公司消费电子产品业务品牌战略副总裁，吉恩·凯尔塞（Gene Kelsey）对欧洲的举动颇感兴趣，但他坦言并不打算百分之百地效仿欧洲。他说，“问题在于，要转变为单一的、更易访问的信息源，这项工作本身的难度并不亚于原来从多个信息源获取信息的过程。”

例如，当沃尔玛要求松下提供一个产品信息整合视图时，松下的做法非常系统。首先，公司确认了沃尔玛需要的信息——按照工业标准确定的一组数据。然后，从传统系统中确定这些分散信息的数据源。最后，在IBM的协助下搭建一个界面收集那些数据，进而建立一个产品信息管理库。

当然，面对新的商业模式，传统系统已经无法提供某些信息如营销信息。为此，松下建立了一些新的界面，加入了适当的评估和批准周期。当产品信息管理存储库得到所需的一致而准确的信息时，另一个应用整合层就会发挥桥梁作用将该信息送至下游。完成这个产品信息管理项目共用了14周的时间。

掘金供应商管理库存

松下希望通过减少中间商以取悦零售商。

统一信息口径不仅可以协助产品上市，也可以改善产品发出后反馈回各分公司的信息流。这样做是为了更好地了解商品流经的销售渠道，使得管理层能够相应地调整预测和生产规划。

同所有消费类电子产品制造商一样，松下也在争抢受困于价格战的经销商和零售商们。“一方面他们在这类产品上赚不到什么钱，另一方面，网上商店又大大侵蚀了他们的利润，这让他们不无愤怒。” Forreste公司的分析师杰克逊说。

为了解决这些问题，松下决定与北美家电市场连锁Best Buy等零售商合作，试水供应商管理库存（VMI）模式。通过VMI管理，松下掌握了供应链中的所有库存，减少了产品到达零售商之前的中间环节，也降低了Best Buy自己管理库存的成本。作为回报，松下不仅能分享Best Buy由此增加的利润，更重要的是，公司能实时地、一览无余地看到一个端到端的供应链。

“有了VMI，我们可以将高价产品的库存周期缩短30至40天。” 施瓦兹说，“因为我们能更好地预测sell-out销量（被最终消费者消费掉的数量），而不是sell-in销量(卖到中间商仓库里的囤货)。”换句话说，松下不再使用过去那种错综复杂的猜测方法进行销售预测，而是根据直接反馈给公司的实际销售信息对供应链进行补给，这就意味着松下可以随机灵活地供货了。

当然，对于一些热销产品尤其是等离子电视，目前的问题并不在于了解哪些产品卖出去了没有，而是公司的生产速度能否跟得上市场需求。“可能有人会猜测说‘我认为我们能卖出XX台，所以我们应该生产XX台。’” Current Analysis公司数字电视行业分析师史蒂夫·科夫斯基（Steve Kovsky）说，“这种人越少，对公司越有利。眼下更大的问题是松下的生产能力跟不上。”据科夫斯基介绍，由于松下生产能力饱和，2005年其等离子电视市场份额从第三季度的29.1%降低到第四季度的26%，白白让竞争对手LG、三星以及菲利浦等抢去了市场份额。

RFID赫然耸现

其实在施瓦兹看来，过渡到一个更为集中的产品信息系统并不是什么特别难的事情。那么，究竟是什么让他寝食难安呢？RFID！施瓦兹认为，RFID标签产生的数据量必将引发一场规模不亚于互联网诞生时的变革。“RFID即将掀起新一轮IT变革。”他说。“如何存储RFID数据，如何利用、汲取其中的价值，是变革的关键。”

眼下，和其他许多公司一样，松下在沃尔玛的要求下开始采用RFID。他说：“出货前粘贴（Slap and Ship）意味着，每贴一个标签，就要增加一笔费用。”松下已经开始考虑RFID在产品质保期内、质保期外、服务和维修以及未来供应链的优化等方面的潜力。不过，这些还需要漫长的等待。“我想，没有人真正了解RFID将会产生多大的数据量。” 施瓦兹说，“也没有人真正了解我们该如何搜集、过滤、整合与传递这些数据。”

曾在1937至1951年担任耶鲁大学校长的查尔斯·西摩（Charles Seymour）有句至理名言。他说：“我们寻找真理，并将忍受一切后果。”按理，1963年去世的西摩在说这句话的时候，不可能跨越时空代表今天的CIO。可无心插柳的他却偏偏道出了CIO的心声。没有人比施瓦兹对此更深有体会。

伴随着通讯和存储技术的进步，松下俨然成了一个数据的海洋，而正确的产品和用户信息就在其中。重任落在CIO身上，他们需要寻找正确的信息并承受一切后果。

在施瓦兹和博尔顿看来，他们的工作就是要确定并解决公司业务层面的困难。及时搜索并利用相关信息的能力对他们尤为重要。施瓦兹说：“衡量我们工作的标准不是我们所用的技术，而是我们由此创造的商业价值。”

文化冲击

施瓦兹能够正视眼下的情况，统一信息口径意味着这个有着88年历史的庞大帝国必须接受一场文化变革。因此，施瓦兹面对的头号敌人就是人们的习惯。“我们许多工厂都有针对新产品的数据库，”他说，“但是他们都使用各自的信息基础架构。因此，要让他们弃旧从新，统一采用一种更加全球化的模式，这无疑是一个巨大的挑战。”

博尔顿坦言欧洲分公司也存在着同样的问题。“我们不得不做动员，宣传统一信息口径的概念。”他说，“我们花了不少时间，才让大家相信全球统一的模式并不会降低他们的灵活性。”对于有着部门自治传统的美国分公司，事情无疑变得难上加难。但施瓦兹认为面对现今残酷的竞争环境，传统终将做出让步。价格和利润不断下降迫使人们不得不重新思考松下帝国的真正核心以及有利于创造公司整体优势的更好方法。“分享信息和同步上市产生的价值正在刺激人们从战略角度思考它对公司的意义。” 施瓦兹说，“然而，面对一个完全相反的文化氛围，要想达成这一共识困难重重。”

博尔顿也接受了同样挑战。在欧洲，他们在说服生产合作伙伴（70～80%都在日本和中国）接受新系统时遇到了困难。“他们对于项目能否成功持怀疑态度。”博尔顿说，“他们拥有我们所需的所有原始信息。他们中的很多人都非常习惯原有的工作流程。”于是，博尔顿决定将产品信息项目一分为二，首先从公司内部开始，然后把成果拿给生产合作伙伴，以此吸引他们的加入，以免浪费时间和金钱。“这样做预计有风险。”他说，“可一旦我们开了个好头，证明这种做法可行，那么说服别人就容易了。”

博尔顿和施瓦兹都是该项目的铁杆拥护者，如果他们想让全球都采纳他们的解决方案，那么首先必须说服总部。“日本参与了吗？”施瓦兹自问自答说，“还没有。但美国和欧洲是日本之外的主要销售地区。如果我们得到了大多数人的支持和采纳，那么我们就能说服日本总部的加入。眼下，他们仍然在评估是否会采用这一解决方案。我们希望他们会。”

“按照传统的思维方式，信息意味着有权力，所以大家都想把信息牢牢攥在手里。”施瓦兹说，“因此，如何消除这些障碍是个问题，或许我们需要严厉的爱。”