三层四维战略性绩效意义

    绩效（performance），在一般的意义上，可以理解为一定时期企业员工个人工作成绩表现、团队运作效率及总体业绩效益的总称。从组织层次上来看，企业绩效还可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体绩效等三个层次来量度。

    个人绩效，即员工个人的工作表现和成绩，如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。个人绩效的取得除与外在的工作条件与环境有关外，主要取决于个人努力程度、个人能力与素质、个人对组织战略和期望意图的感悟和理解以及对奖酬公平性的感知等四个因素的影响。其中，个人工作努力程度的大小，取决于个人对内外在奖酬价值、特别是内在奖酬的主观评价，以及对努力-绩效关系和绩效-奖酬关系的感知情况。

    现在很多企业都已经从传统以纵向控制为导向的、专业化职能分工为基础的等级组织，转变为以横向协调的多功能团队为基础的扁平化组织。在这种情况下，传统组织的群体绩效与新型组织中的团队绩效有很大差别，前者可能主要是个人绩效的累加结果，而团队绩效则是基于团队成员合作而产生的绩效，即员工在分工合作基础上形成的整体大于部分之和的绩效效应。

    团队绩效或组织绩效，除了与个人绩效有关的因素相关而外，企业的工作方式、组织结构以及相应的人力资源战略管理模式对企业各层次的绩效具有重要影响。例如，在客户来源、竞争策略、营销渠道和价格及技术支持等处于动态变化的环境中，一个服务企业如果采取传统的以专业化分工为基础的职能部门式和金字塔式结构运作，而又没有相应的人力资源管理支持系统，那么其组织绩效显然不会很好；相反，如果采取跨职能的生产和客户服务工作团队方式，给予面向客户服务的一线人员和团队充分授权，实施基于顾客服务团队的薪酬津贴制度，则很可能带来很突出的组织绩效。

    如何从总体上评价一个企业人力资源管理系统对组织绩效的支持力度和贡献份额，是人力资源战略管理绩效评估研究一个具有挑战性的重大课题。

    从动态发展的角度看，企业绩效是相对于企业在生存和发展过程中所要达成的组织目标来说的。企业作为一种在市场环境中生存和发展的社会经济组织，自然具有创新学习目标、运作效率目标、市场营销目标和财务赢利目标等多维的目标追求；相应地，从企业发展战略的高度来看，企业绩效也就有多维的量度。

    首先，企业必须能够在市场中生存和发展，能够不断适应、选择和改善自身的生存环境，提高自身的创新和学习能力。不断获取创新学习能力，具有新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力和学习动力，说到底，是企业作为学习型组织不断改善人力资源状况、提升人力资本水平的能力；这是企业的组织生命线，是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。

    其次，企业必须具有高效率的内部运作机制，能够围绕特定的价值链及时调整、优化和再造企业包括物流、信息流和资金流等在内的内部流程。而所有这一切，都与企业内部成员的工作流程状况直接相关。也就是说，企业运作效率是由人力资源流程直接统摄和决定的，这是与人力资源战略性激励管理关系最直接的绩效维度。

    其三，企业必须拥有忠诚的顾客群体和牢固的市场地位，能够真正树立以顾客为“衣食父母”、为“上帝”的经营宗旨和诚信理念，为其提供全方位、多样化、个性化的优质产品和服务。能否真正以提升顾客价值为目标来满足终端顾客需要，并以此为基础建立灵敏快捷的市场营销网络，这也是与人力资源管理系统密不可分的。顾客满意度等市场营销指标是衡量企业绩效的又一重要维度。

    最后，企业必须将创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等围绕公司总体战略目标整合起来，将之转化为、最种体现为有效的财务业绩。这是人力资源战略性整合管理的基本任务。不能做到这一点，那么就说明，要么创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等环节还存在需要改进的绩效空间，要么没有能够将创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等层面有机整合在一起，为实现组织战略目标服务。因此，创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络层面的绩效是财务经济效益的前提和驱动力，而财务经济效益是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效的结果和最终体现。

    创新学习、内部流程、外部顾客和财务收益这四种绩效标度是内在关联的。用形象化的语言来描述，企业整体战略绩效相当于一棵大树（见图2），只有“根深”（创新学习能力强）、“枝壮”（内部流程有效率）、“叶茂”（顾客满意度高），最后才能“果实”（财务收益好），四个方面有机统一、缺一不可，共同构成战略有效的企业绩效考评系统整体。总之，创新学习能力、内部运作效率、市场营销地位和财务赢利绩效是量度企业绩效的四个战略层面，而所有这一切都与企业中的人力资源及其战略管理状况直接相关。也就是说，企业绩效是由人力资源战略管理系统统摄和决定的，是企业人力资源战略性激励机制的关键目标控制变量。

    战略性绩效评估的要义是，企业绩效评估须与组织战略要求相一致、相匹配，绩效评估系统应有利于把员工的行为统摄和导向到战略目标上来。实施战略管理，从绩效评估的角度来看，就是首先界定组织战略所要求的个人及团队行为和结果究竟是什么，然后设计相应的绩效指标体系，以此为向标指引人们在工作中最大限度地向组织所期望的行为和结果去努力。为了与组织战略相适应，企业绩效评估系统必须有足够的弹性，以适应战略调整而带来的变化。然而，在实际运作过程中，大多数公司的绩效管理系统在战略导向上不清楚，绩效评估往往与组织战略不挂钩、相脱节甚至相违背。

     如何才能将绩效评估提升战略管理层次上，使绩效评估走出“为评估而评估”和“为奖酬而评估”的陷阱，直接明确地与组织战略性绩效目标挂起钩来呢？我们认为，可以管理大师德鲁克的目标管理（Management by Ｏbjectives，MBO）经典理论思路为基础框架，借用目前新发展的“关键绩效指标”（Key Performance Indicator or lndex，KPI）技法和平衡计分卡（The Balanced Score Card，BSC）方法，形成一种新型的三层四维战略性绩效评估体系，从而很好地解决这个长期困扰企业绩效评估和管理的难题。