1954年，德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”!

　　彼得·德鲁克(Peter F.Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”、 “大师中的大师”

　　跟德鲁克学管理：

　　应当设立企业目标的八大领域

　　§市场营销                       § 利润需求

　　§物力资源                       § 创新

　　§ 生产力                          § 人力资源

　　§ 社会责任                       § 财力资源

　　制定目标的SMART原则

　　§具体 —— SPECIFIC

　　§可测量 —— MEASURABLE

　　§可实现 —— ATTAINABLE

　　§相关 —— RELEVANT

　　§时效 —— TIME-BASED

　　德鲁克谈创新

　　创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富的能力的任务。

　　管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会。那也是创新的一种定义。

　　德鲁克谈企业家精神

　　企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。

　　企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。

　　企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是培养出来的。

　　德鲁克谈变革

　　我们不能管理变革，我们只能领导变革。

　　在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。

　　在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。

　　德鲁克谈决策

　　德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。

　　显然，德鲁克关于“如何做出有效的决策”的论述与传统教科书中的“科学决策”颇有不同。德鲁克关于有效决策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨询工作;换言之，他的概念、方式和方法源于实践，而非闭门造车。

　　决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在的——常常是隐蔽的——关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。

　　德鲁克谈事业理论

　　1. 组织对其所处环境的假设

　　社会及其结构、市场、客户和技术

　　2. 组织对其特殊使命的假设

　　美国AT&T的使命：“让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上电话。”

　　3. 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设

　　美国ServiceMaster公司核心竞争力：支援管理服务

　　德鲁克谈绩效精神

　　德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

　　组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。

　　绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。

　　一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。

   1954年，德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”!

　　彼得·德鲁克(Peter F.Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”、 “大师中的大师”

　　跟德鲁克学管理：

　　德鲁克谈目标管理

　　目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。

　　1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。

　　从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。

　　德鲁克经典管理箴言

　　1、管理者，就必须卓有成效。

　　To be effective，is the job of the executive

　　2、认识你的时间，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

　　Know Thy Time if he wants to， and be well on the road toward contribution and effectiveness.

　　3、卓有成效是可以学会的。

　　Effectiveness can be learned.

　　4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

　　Effectiveness is a habit; that is a complex of practices.

　　5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者.

　　The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results， no matter how junior， is in the most literal sense of the phrase，top management.

    6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效?

　　Who has to use my output for it to become effective?

　　7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

　　The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.

　　8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

　　They focus on opportunity in their staffing-not on problems.

　　9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

　　Making the strength of the boss productive is a key to the subordinates own effectiveness.

　　10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己the effective executive tries to be himself， he does not pretend to be someone else，

　　11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

　　They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time， and on doing first things first.

　　12、管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。

　　To commit todays resources to the future.

　　13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one.

　　14、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

　　15、专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

　　Concentration-that is， the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first.

　　16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

　　Effective executives do not make a great many decisions. They concentrate on the important ones.

    　17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。

　　They want impact rather than technique， they want to be sound rather than clever.

　　18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?

　　The first question the effective decision-maker asks is：Is this a generic situation or an exception?

　　19、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。

　　One has to start out with what is right than what is acceptable.

　　20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

　　A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start.

　　21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。

　　People do not start out with the search for facts， they start out with an opinion.

　　22、决策的反面，是不做任何决策。

　　23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

　　The first rule in decision-making is that one does not make a decision unless there is disagreement.

　　24、有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策? There is one final the effective decision-maker asks：Is a decision really necessary?

　　25、决策需要熬受痛苦There is no inherent reason why decisions should be distasteful.

　　26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

　　Self-development of the effective executive is central to the development of the organization.

　　27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。

　　Intelligence， imagination， and knowledge are essential resources， but only effectiveness converts them into results.

    　28、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

　　The needs of large-sacle organization have to be satisfied by common people achieving uncommon performance.

　　世界变化快，没有永远的领导者

　　现今世界变化非常快速，很多企业领导人都苦恼于无法有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。

　　德鲁克认为没办法“复制”或“移转”经验。譬如你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的;每个人都必须要自己去闻玫瑰。

　　最大的挑战是如何透过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验(而非所谓的成功经验)给年轻一辈的经理人，让他们得以从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。

　　经验是无法“转移”的。

　　21世纪第一流领导者需要具备的特质

　　没有任何两位领导者是一样的。

　　成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者(所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者);另外，他们都得到这些追随者很大的信任。

　　做企业的三个境界

　　德鲁克曾以“三个石匠的比喻”来说明做企业的三个境界：

　　第一个石匠说“我终于找到了一个好饭碗”;

　　第二个石匠说“我做的是一流的石匠活”;

　　第三个石匠说“我在建一座大教堂”。

　　正如德鲁克说的，第三个石匠才代表做企业最高境界。

　　石匠寓言与中国企业发展境界

　　中国目前的“成功企业”中，有相当一部分仍属于第一种境界，有少数企业进入到第二种，具备第三种境界的企业凤毛麟角，几近于无。而中国要想获得强大的国家竞争力，就必须拥有一批不仅进入财富 500强，而且真正堪称“伟大公司”的企业。

　　中国企业要想在下一个20年从表面的胜利走向实质的成功，就必须从第一种境界进入到第二种境界，进而达到第三种境界。“伟大”是一种“永远在路上”的状态，一种认为自己“永远不够伟大”的心态下对于“伟大”的持续追求。