摘要：本文阐述了虚拟团队内涵，对虚拟团队和普通团队的特征进行了比较。针对虚拟团队自身特征对其管理基础、核心、目标、重点和难点展开论述。
　　关键词：虚拟团队 沟通 团队学习 创新
　　
　　 一、引言
　　
　　 上世纪80年代末，彼德·德鲁克对未来企业提出了设想：“20年后的典型大企业将会是以知识为基础的、主要由专家组成的组织。……这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息,自主决策、自我管理,其组织类型更像是医院或交响乐队”。随着计算机和网络技术发展、组织结构的改变以及全球化竞争的需要，德鲁克的“未来组织”提前进入了我们的视线，并且拥有更先进的状态：以虚拟、无边界、网络化为特征的虚拟团队开始迅速发展；90年代末开始，对虚拟团队的关注和应用逐渐增多。但虚拟团队的运行却不像预期那样成功，在解决了一部分问题的同时也带来了新问题，然而这没有阻止组织对虚拟团队的热衷，毕竟，一种方法能够解决的问题比引起的麻烦多时，这种方法就是可取的。
　　
　　 二、虚拟团队的基本问题
　　
　　（一）虚拟团队的内涵

     二战期间，战事需要远程军事团队在全球范围内进行战略规划和信息、智力的共享，于是，最初的虚拟团队Jedburg应运而生。二战后,Jedburg团队成员步入商界，虚拟团队有了新的空间。到上世纪90年代，虚拟团队逐渐兴起，学者们对这一新组织的内涵和边界给予了足够的关注。Byrne通过描述虚拟团队表征给予定义，认为虚拟团队是“同供应商、顾客、甚至竞争对手建立的临时组织，该组织通过信息技术联系在一起共享技术、资金和市场。”Henry和Hartzler（1998）定义虚拟团队如下：团队成员分布在不同的地点和时区，通过电子媒介联系密切的工作；团队成员不一定同属于一个组织，他们也可能是一定时期内，一起处理难题的跨组织工作组。这是个普遍接受的定义。Guido Hertel, Udo Konradt（2004）提出了层级式定义：首先，依据基础定义，虚拟团队包括两个或两个以上为了共同目标合作的人，团队成员在不同的地方（或时间）工作，成员主要依靠电子媒介合作沟通；第二层，定义一些特殊的维度并以此为依据对虚拟团队分类，比如团队边界清晰维度（是否包括自由作者和外部专家）、团队异质性维度（考虑文化，职业背景等）、时间限制（临时或固定）或自治维度。这种包含分类的定义方法使团队的管理更有针对性。我们认为虚拟团队的概念落脚点在“虚拟”，虚拟主要表现在工作时间不同步、工作地点分散性，团队成员跨越组织临时工作，虚拟还体现在沟通媒介的电子化。
　　
　　（二）虚拟团队的特征

     要更好理解虚拟团队，需要其与普通团队特征做比较，二者区别如下：
　　虚拟团队与普通团队的区别

     （三）虚拟团队的优势和劣势

     虚拟团队有许多优势。首先，成本优势。团队成员可以在不同地点工作，不需要固定办公室；成员通过网络等先进媒介沟通，不用频繁出差和组织会议，这些都给团队节省了开支。其次，知识优势。团队成员是由具备不同知识的专家构成，他们来自不同的专业领域、组织和地区，他们的组合给团队注入了新的知识流。再次，结构优势。虚拟团队是扁平型组织结构，对于组织、市场动态可迅速作出反应。
　　虚拟团队也带来一些并不必然出现的问题。首先，沟通方式的改变可能引起交流的减少，团队成员间缺少信任；其次，团队成员的文化差异带来一系列问题。另外，虚拟性也带来了管理和协调的难度。
　　
　　三、虚拟团队的管理问题
　　
　　（一）虚拟团队管理的基础———沟通及沟通技术

     对沟通的关注是从沟通媒介和技术开始的，沟通技术发展(续致信网上一页内容)，沟通媒介也随之变化。Vicki R.Mchinney & Mary M.Whiteside（2006）将媒介分为三类：传统媒介、电子媒介和连接媒介。在所有的媒介中，传统媒介仍然是使用最多的，且这些媒介之间的使用频率有相关性：在面对面交流较多的团队中，视频会议和电话的使用频率也很高，而电子邮件和传真使用较少；当面对面交流受限时，成员会积极利用视频会议进行交流。Jay Bal, Philip Foster从4个角度对沟通技术进行分析：一是选择合适系统，依据任务属性，组织能力，用户技巧，文化背景选择合适技术支持；二是技术支持保障信息传递安全性；三是是否专门开放办公室来安装设备；四是进行适当培训以便成员尽快熟练地掌握沟通技术。Paul S. Chinowsky & A.M.ASCE对沟通类型和沟通媒介的匹配进行研究，有很强使用价值：虚拟团队成员使用该模型，可以根据沟通的目的匹配合适的沟通工具。
　　合作技术的发展使人们可以在不同地点工作，但是，技术在带来方便的同时，也带来了很多麻烦。Wally Bock（2003）认为现在有夸大技术作用的趋势，认为虽然技术一直在变化，但是人并没有改变，虚拟团队成员与普通团队成员一样有讨论、交换观点的需要，仅仅有技术不能满足这一需要。因此，对于沟通技术要从两方面认识，一方面，没有技术支持的虚拟团队必然会遭遇失败；另一方面，拥有沟通技术不能保障团队的成功，技术只是虚拟团队管理的基础。

     Kaywoeth & Leidner 从技术以外的角度研究沟通问题发现,虚拟团队沟通成功的关键在于:强调沟通的连续性、设立会面日程和预约规则、实施周期性面对面聚会、促进团队成员间的信任、在团队建成初期致力于团队建设活动。Jill E. Nemiro（2002）认为，沟通的媒介、技术支持，沟通的频率等应该依据团队成员分布状况、工作性质等有不同的选择。

    （二）虚拟团队管理的核心———沟通过程中的信任

     任何没有信任的团队，不可能创造出良好的绩效。如果说沟通是虚拟团队管理的基础，信任则是其核心。在虚拟团队中，沟通和信任相互影响：良好的沟通是信任的基础，彼此的信任会促进更好的沟通；反之，团队中由于沟通不力带来许多问题，如果组织中没有基于信任的关系，问题将会被扩大（Gundry，2000）。王重鸣（2005）通过实验研究发现，不同的沟通方式，团队的信任水平和信任策略行为不同。在虚拟团队中，信任主要有以下几个源头：一是信任人员以及他们的能力（何瑛，2002）。在以任务为导向的虚拟团队中，除个人诚实和正直的信任，工作能力是成员最注重的。二是团队成员共同一致的目标和共享的奖励。对团队而言，共同的任务和目标将成员联系起来并产生最初信任。三是沟通过程中信息传递的安全与可靠（Paul S.Chinowsky & A.M.ASCE，2003）。四是培训，它是获取信任的人为源头。经过实证研究，培训能够提高成员之间的可信任水平和信任程度，并鼓励团队成员在表达他们的感觉和想法时更加公开与坦率。另外，在虚拟团队管理过程中，良好的团队文化是信任形成的催化剂，而信任又是团队文化的重要表现。

    （三）虚拟团队管理的终极目标———绩效提高

     对虚拟团队管理是为了更好地发挥它的绩效。对于虚拟团队的绩效研究集中在两个方面：一是影响绩效的因素；二是如何提高绩效。

     Johnson等研究者提出了“影响虚拟团队绩效的因素模型(FPVT)”，将虚拟团队绩效的影响因素分为两个方面:一是团队内部特征,称之为“内部群体动力”，主要从动态的角度进行分析,包含工作特性、 甄选过程、成员关系、 团队管理者；二是团队外部机制, 称之为“外部支持机制”，主要从静态的角度进行分析, 包含培训体系、奖酬体系、领导风格、工具技术及沟通模式。虚拟团队的绩效水平是其共同作用的结果。DavidArcher认为影响绩效有三大要素：员工行为、程序和管理。良好的程序和管理是员工高效行为基础，在执行程序过程中，详细了解组织文化差异，团队成员行为、个性差异，责任、期望、权力的差异是良好合作的保障。