目前，如何建立有效的绩效管理体系，已成为困扰我国企业管理者的一大难题。很多企业希望通过绩效管理来培育其优秀的企业文化和积极协作的团队，能够最大程度地激发员工的工作热情，然而实施的效果却不甚理想，不仅耗尽了大量的人力物力，引发了更多员工对企业管理的不满，甚至还带来企业人际关系的紧张和冲突！

　　仔细分析各个企业绩效管理的全过程，我们就不难发现其中存在着诸多漏洞与误区。大多企业把绩效考核等同于绩效管理，无法通过绩效考核来达到传递企业愿景、期望以及战略目标的目的。同时，企业往往没有上下一致的绩效管理意识，也没有具体的考核指标，考核指标没有明确界定，这样对于企业战略的实现根本起不到作用。

　　在企业的绩效管理中，对于企业目标一般都没有科学地逐级进行分解，在绩效管理的过程中也缺乏有效的沟通，还盲目地认为绩效管理的结果就是用于奖金分配，很少将其作为一种系统性的管理流程。绩效管理是一个系统的闭环管理，而企业仅仅是将绩效成绩通知员工，并不重视与员工进行绩效面谈，共同分析绩效的原因，帮助员工进行能力发展计划的制定。其中，有的企业还强制实施末位淘汰，而这就会极大激化员工与企业的矛盾。

　　面对绩效管理中存在的种种问题，我们应该如何积极地探索有效的面向企业战略的绩效管理体系，让企业在新经济时代仍然能够建立并保持竞争优势，促进企业的长远健康发展？

　　建立关键业绩指标

　　管理体系（KPI）

　　KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部流程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。KPI能够有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。

　　建立绩效管理委员会和绩效管理推进小组，分别从整体和细节上管理KPI体系。委员会主要由公司高管和中层领导组成，负责总体管理绩效工作，包括提供所需的资源、监督控制各部门的进展情况，解决绩效管理中出现的重大问题等等；绩效管理推进小组主要由人力资源部成员和各部门推荐的熟悉本部门业务流程并且管理能力较强的员工组成，主要负责对本部门的工作进行科学的流程分析，制定各部门内部的绩效计划，协助部门主管指导培训本部门员工的绩效管理工作。这样既能使公司上下得到很好的绩效沟通，又能使绩效管理真正深入到每个员工的工作中。

　　在绩效计划制定之前，要与员工进行充分的沟通，对于每一项工作的完成时间，完成的结果，做到何种程度是优秀、何种程度是合格等等，要明确地向员工说明，征求员工的意见，进行充分的讨论，并最终达成一致，对于同一项工作，不同职级的员工要求的标准应该是不一样的，员工目标明确才会有激励作用，以此来兑现的奖金才会有说服力，才能保证管理的相对公平。

　　注重绩效面谈反馈，主管与员工双方就某一考核阶段的绩效进行沟通，对绩效考核的内容、评估结果、需要解决的问题达成一致的看法，并旨在制定下一步的绩效改进计划和职业发展规划的工作。对绩效反馈本身而言，不仅仅是将绩效结果通知员工，而应建立企业战略的传递系统，引导员工的行为，即建立以员工发展为导向的绩效面谈制度。同时，还要实施差别化的绩效激励措施。

　　建立面向企业战略的

　　平衡记分卡管理体系

　　客户满意度、工作流程的建立与改进、财务指标的稳健性与盈利性、员工个体的学习与创新、部门内部及各部门之间的协作等，这些指标通常不能直接反应在企业的三种财务报表上，但能直接影响着企业总体战略的实现。通常企业对这些指标的衡量都是分散的，对于客户满意度的衡量一般由营销部门或客户服务部来实施，财务指标的把握由财务部门来掌控，对于个体的学习、培训、创新通过结果导向的年终绩效考核由人力资源部门进行，但几项指标的调控机制没有形成，只是静态评估，没有在企业总体战略的背景下进行动态调整。

　　平衡记分卡的管理原理是将企业战略推进过程中产生重大影响的关键指标分为四大类：来源于财务的指标、来源于客户的指标、来源于内部业务流程的指标以及来源于组织内部学习与创新方面的指标。这四个类型的指标形成因果关系链：企业的财务指标来源于客户的购买行为，客户的购买取决于对产品或服务的满意程度，产品或服务的质量取决于流程的先进性，流程的先进性靠组织内部员工的学习与创新水平决定。当然，这些指标的设置取决于企业的战略规划。每一部分的目标都需要有明确的衡量指标（KPI）与之对应，依据对企业战略的贡献程度加权汇总，将企业战略均衡地反映在企业的日常经营活动中。由此可见，绩效计划管理与平衡记分卡体系可以紧密的结合在一起使用，全面推进企业战略的实现。

　　越是难做好的事，越是不容易模仿，就越有可能形成竞争优势。因此只要不断改进绩效管理体系，充分发挥绩效管理对企业战略的传递作用，那么形成的企业优势就是竞争对手在短时间内难以超越的，企业就会有足够的时间和精力实现自身的发展和飞跃！