大多数领导者终究会遇到相同的瓶颈。他们或许拥有职位、头衔和出色的业绩，但在某个时刻，他们需要调动那些并非自己直接下属的人。此外，他们可能无法在关键决策中提出意见，也无法掌控相关预算。当你没有正式职权来管理员工、同事和上级时，如何从他们那里获得你想要的结果？当你无法参与每一场讨论时，如何让自己的声音被听到？这就是所谓的“间接影响力”（indirect influence）。这个问题比许多领导者所意识到的（或者愿意承认的）更为普遍，而大多数人对此束手无策。
    有些人会进一步施加自己所拥有的权力，但这往往会引发心理学家杰克·布雷姆（Jack Brehm）所说的“抗拒心理”（reactance）——当人们感到自身的自主权受到威胁时，就会产生一种本能的反抗倾向。市场营销、公共卫生和组织心理学等领域数十年的研究都证实了这一发现：当人们被告知该怎么做时，往往会反其道而行之。
    与此同时，曾让职场权力行之有效的条件也在变化。盖洛普的调查显示，美国员工的敬业度已降至31%。爱德曼（Edelman）近期的一项调查则发现，美国员工对雇主的信任度26年来首次出现下降。如今，工作方式变得更为分散、专业化，并且更加依赖非正式人脉网络，如Slack频道和校友网络。正如麦肯锡的报告所指出的：“最新数据告诉我们，在任何情况下，领导者都不应再依赖‘照我说的做’这条旧准则。”如今的领导者需要找到不同方式来激励团队、推动变革，从而让团队成员主动采取行动，而非被迫行事。基于我20年来对“信任建立与瓦解因素”的研究，以及与数千位C级高管和管理团队的交流，我总结出五条路径，帮助领导者在高风险情境下发挥间接影响力。

路径一 识别真正有影响力的人

    几年前，我受邀为一家《财富》100强消费品公司提供咨询，与一位新上任的首席创新官合作。她负责推动运营现代化，拥有预算和CEO的支持，但她推出的每一项举措似乎只能在会议上获得礼貌性认同，随后便毫无进展。在与各事业部总裁的会议中，她注意到许多人都会看向大卫——一位负责传统业务板块、平日沉默寡言的执行副总裁——以此来判断该如何回应她。与大卫单独交谈时，她发现他每周都会与公司那位刚退休的COO交流。这位前高管虽然已不再参与任何正式的决策会议，但他的看法依然影响着公司老一代管理者对风险的判断。于是，她找到了这位前COO，询问他从10年前那次失败的转型中汲取了哪些教训。之后，当她在团队会议上提起自己与这位前COO的交流，并回应了他提出的顾虑时，大卫的态度明显发生了变化。不到一周，她的计划就开始推进了。
在识别隐性影响力时，可以留意以下几个方面：
    · 关注决策过程，而非职位头衔。幕后影响决策的人往往并没有正式职权，却能引导团队的想法。
    · 留意人们把目光投向谁。密切关注人们的视线变化。当众人的目光不约而同地转向某个人时，往往意味着这个人的意见举足轻重。
    · 注意谁最先发言、谁发言最频繁。在关键议题上率先表达观点的人，通常会被视为领导者。
    · 识别那些有意打破规则的行为。在高端场合中，如果有人刻意不遵循着装要求或社交规范，这往往反映出他对自己充满信心。
    当你怀疑表面现象并非全貌时，这条路径尤为适用。对于初来乍到、缺乏影响力，或面对根深蒂固的组织规范、非正式联盟及小圈子的领导者而言，这种方法极有价值。当明面上的门打不开时，不妨寻找身边的知己、顾问、酒友、高尔夫球友或其他值得信赖的人。

路径二 利用非正式沟通渠道

    在我曾合作过的一家制药公司中，两位部门负责人因为一款产品的失败而互相指责，不再交谈。他们只能通过各自的助理进行沟通，而双方的矛盾在整个组织内已尽人皆知。公司CEO一度想要求这两人化解分歧，但他担心高层出面调解可能会适得其反。于是，他请我以外部顾问的身份，帮助他们建立一条非正式沟通渠道。（当然，一位受双方尊重的中立同事或人力资源负责人，也会是不错的选择。）
    我分别与两位部门负责人沟通，请他们各自列出三条对对方不满的合理原因，以及对方在产品发布过程中做得好的三件事。我将这些反馈清单发给双方，未作任何评论，随后安排了两项活动——供应商沟通会与预算预审会——促使他们以专业态度共事，而无须直接解决冲突。到了第二场会议时，他们已经能够进行眼神交流了。一周后，两人私下约了一顿晚餐，以促成和解。这种非正式沟通渠道之所以有效，是因为它为双方提供了一个无须公开认错的缓冲空间——只需要私下承认彼此的想法和感受，就足以让下一步成为可能。非正式沟通渠道能够帮助领导者降低风险，保护自尊心，并在具有心理安全感的条件下探索各种可能性。这种沟通方式可以减少抗拒心理，促使人们进行真正的反思。
若要建立私下联系，可以采取以下做法：
    · 注意何时需要建立非正式沟通渠道。留意那些公开表态与私下行为不一致的情况，或是反复表示认同却未付诸行动的情况。
    · 打开沟通之门，但不要施加压力。试着与对方沟通时，表达要简短、非强制，并让对方易于拒绝。
    · 确保沟通渠道切实有用。该渠道需要提供新信息、明确的权衡分析，或提出一个会影响决策的问题。
    · 先试探性沟通，再逐步表明态度。用温和的语言开启对话，待到决策之时，再转为明确的承诺。
    只有当非正式渠道受到双方信任时，这种沟通方法才会奏效；否则，它可能会被视为一种争夺权力的行为，或在更糟的情况下，被视为一种威胁。当正式沟通陷入僵局、问题充满争议，或双方关系紧张时，可考虑采用此方法。不过，非正式沟通渠道只是一种临时措施，仅用于打开新的可能性，之后应尽快恢复公开透明的协作方式。

路径三 精准把握时机

    某地区医院网络新任COO受命重启一项人事重组方案。早在18个月前，这项方案一经提出便遭到搁置。她制订了新的计划，也具备推进的势头，但当我受聘为她提供咨询时，我建议她暂缓行动。当时，一场即将到来的工会谈判让所有人都处于防御状态。我担心，由此产生的恐惧和不确定感会影响人们的判断，无论方案有多完美。在管理层与员工达成协议后不久，CFO公布了强劲的季度业绩，而此前对首次重组计划持怀疑态度的两名高管也离开了领导团队。这时，COO提出了她的计划，随后便迅速获得批准。
    善于精准把握时机的领导者深知，在人们处于焦虑、防御或愤怒等容易加剧抗拒心理的状态时，不应贸然行动。时机、措辞和推进力度都至关重要。如果时机不当，再好的观点也难以深入人心。最好采取长远策略，在采取行动前，先观察人们的情绪和压力水平。
    当苹果公司的工程师们希望向以苛刻著称的CEO史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）展示他们正在开发的触控屏原型时，他们并没有直接找乔布斯，而是先向设计负责人乔纳森·伊夫（Jony Ive）展示原型。因为他们知道，伊夫会选择合适的时机向乔布斯展示这一想法。显然，伊夫确实找到了一个让乔布斯更容易接受该想法的时刻（尽管这个想法并非出自乔布斯本人）。最终，苹果生产并售出了超过30亿部iPhone。 
若要把握战略时机，可以采取以下方法：
    · 控制信息流。在评估彼此的信任程度之前，暂不透露敏感细节。
    · 善用沉默的力量。与其急于回应，不如在对话中制造停顿，以此引发更深入的思考。
    · 根据领导者的精力和时间，在合适的时候提出请求。深陷危机之中的人，根本没有余力去评估任何新提议。要从“窗口期”和“时间跨度”的角度来把握时机，而不是局限于某个瞬间。2月行不通的方案，到了4月或许就能通过。
    · 注意讨论何时进入白热化阶段。如果人们说话越来越快，或者陷入了无休止的争论，就应缩小决策范围，聚焦于目前可以解决的问题。
    当环境不断变化、关键人物感到不确定或困惑时，“精准把握时机”这一路径最具效力。不妨问问自己：我是否有耐心？是否足够敏锐，能够察觉情绪的变化？能否在时机成熟前暂不透露信息？如果答案是肯定的，这条路径将带来超乎寻常的影响力。

路径四 建立人际联结

    32岁时，马库斯便已将人脉拓展变成了一套固定流程：参加会议、握手寒暄、发邮件跟进，周而复始。2019年，当他的A轮初创公司陷入困境时，他急需通过熟人引荐，联系上一位可能挽救公司的采购负责人。于是，他联系了11个人，但没有人觉得自己有特别的义务出手相助。6个月后，这家公司倒闭了。
    5年后，马库斯成了一家中型SaaS（软件即服务）公司的产品副总裁。在公司里，他逐渐树立起“愿为同事挺身而出”的名声：他曾在一次艰难的高管评审中为一位同事辩护，也曾接手别人都不愿做的耗时项目，还曾为一名初级工程师写过一封真正有用的推荐信。
    后来，当他的公司需要与一家供应商建立合作时，考虑到这家供应商销售周期漫长且对冷接触（cold outreach）毫无耐心，马库斯并没有制作一份PPT。相反，他联系了那位多年前自己曾在评审会上为之辩护的同事——此人如今已是目标公司的总监。三周后，双方签署了合作协议。
    构建人脉的方式大致分为两种：一类人像收集名片一样积累人脉，建立了一个仅用来索取资源的“人脉名录”，只有在需要时才会动用；另一类人则会花费数年时间去积累人脉，却并不指望能从中获得回报。第一类人能让一个房间坐满人，第二类人则能真正调动这些人。善于构建人脉的领导者通过拓宽选择范围来改变结果。他们不会强行让别人接受某种解决方案，而是在合适的时间联结合适的人，从而在信息更充分、防御心态更弱的情况下解决问题。
有效运用人脉，可以采取以下方法：
    · 管理信息边界。决定何时应让人们彼此联结，何时应让他们保持距离。
    · 善用来自不同背景的知识。通过联结不同群体，你可以获得他人可能难以发现的多元视角。
    · 识别需要弥合的缺口。看看有哪些停滞不前的工作、缺失的协调环节或专业能力。
    · 联结前先进行“翻译”。当不同群体使用不同的专业语言沟通时，先帮助他们完成理解上的转换。
    当你需要应对各自为政的团队、推进跨部门项目，或试图在不触及各方自尊心、不引发抵触情绪的前提下重组一盘散沙的团队时，“建立人际联结”这一路径尤为适用。这条路径要求领导者具备出色的人际能力。

路径五 洞察团队状态

    一家全球咨询公司的高级合伙人注意到一个现象：在技术密集型项目中，亚裔初级分析师经常被安排到编程和数据架构岗位（有时甚至是他们并未受过培训的岗位），而这一情况发生的频率异常之高。她召集这些员工开了一场闭门会议，并在开场时直接问道：“在人员配置方面，你们觉得自己在哪些方面被高估或被低估了？”经过一番犹豫后，有几位员工给出了坦诚的回答，例如“我认为我们被安排到技术岗，更多是基于他人对我们的刻板印象，而不是我们实际做过什么”，以及“我被安排到自己尚未做好准备的编程工作中，但很难拒绝”。他们同意让这位合伙人与管理层同步这些反馈意见，但不透露具体姓名。她这样做之后，也向管理层提出了一个直接的问题：
   “我们在哪些方面把外界认为的优势，与一个人真正的能力混淆了？”数周之内，人事主管们便开始更明确地核实员工的技术就绪水平，初级分析师也有了更清晰的方式来拒绝不适合自己的岗位。善于洞察团队的领导者不仅留意人们的公开发言，也关注能量在何处衰弱、注意力向何处汇聚，沉默何时传递重要信息，以及各方意见正如何形成。他们会追踪团队成员之间的共识、犹豫、不安以及势头是如何变化的。他们着眼于整个系统，既能判断情绪走向，也能引导情绪变化，进而推动战略变革。
若要更好地洞察团队状态，可以采取以下方法：
    · 首先要营造心理安全感。魅力型领导者有时会在无意间通过“敬畏效应”（awestruck effect）使他人沉默——人们在领导者面前会压抑自己的真实情绪。对于这些领导者而言，在捕捉他人的言外之意时，适度克制比锋芒毕露更有效。
    · 先建立情感联结，再进行逻辑沟通。通过激发希望、归属感等情感，并展现出真诚的好奇心，你能让自己的观点更具说服力。
    · 谨慎选择措辞。当你主动以中性或积极的视角来看待挑战时，便能更好地激发特定情绪，并塑造人们对可行方案的认知。
    · 提炼出复杂问题的核心。当问题让人不知所措时，可以运用结构化的方法来聚焦核心。例如，尝试“40-20-10-5”提炼法，即逐步将一个问题从40个字提炼至5个字。
    这一路径要求领导者具备较高的情商。当团队氛围不佳、群体认同感和凝聚力不断减弱，以及焦虑或恐惧情绪扭曲了决策过程时，这一方法最为有效。如果人们根据领导者的情绪表现来行事，那么这种方法往往是最佳选择。在大多数组织中，专业知识是分散的，联盟往往在组织架构之外形成，而决策在正式公布之前便已成形。人们会捍卫自身的自主权，一旦感到被他人左右，便会反应强烈。在你争取影响力的过程中，直接的方式固然有其用武之地，但真正的能力在于准确判断何时采用更巧妙的方法会更有效。你可以根据所面对的抗拒心理类型以及希望施加的影响，从本文五种路径中任选其一，或将它们组合使用。