领导力的三级进阶：从"自己干"到"带人干"再到"领着变"

    最近一个朋友跟我吐槽，他说他不想当部门主管了，想跟领导说做回他原来的技术岗位，但是他又觉得这样做很没面子，心里好纠结。他说他以前特羡慕当领导，但现在当上领导了，突然发现当领导的事儿简直不要太多！我对他说：“那你说说看，你当上主管之后每天都在忙些什么呢？”他说：“你看，每天开不完的大会小会、协调不完的各种关系和冲突，接电话接到手软，说话能把我嗓子说哑。我只能在晚上下班之后，才能有一点清静的时间来做一些案头上的工作。就算是睡觉前躺在床上，脑子里还在考虑部门一大堆问题。第二天又再一次进入这个无解的循环，真的好累啊！”这是很多刚当上管理者普遍会出现的一种状态。屏幕前的你如果也正在经历这种状态的话，那么这篇文章或许能帮到你或者说能给你带来一些启发。

 01初任管理者身份转换带来的不适感
    很多人在刚晋升管理岗后没多久又想回原岗位的这种想法，实际上是正在经历从听领导安排做事的“配角”到逐渐切换自己带团队的“主角”的身份转变的过程。显然这个过程是比较痛苦的。没晋升之前你可以专心致志地做好自己的事儿，你以前专注惯了，现在让你去带一支可能是人心涣散、志趣还不相投的队伍。这跟你之前的工作性质可是有着云泥之别的啊！没有人能够不经过一番痛苦与困惑就适应并进入新的角色中去。但是这个阶段也是最能帮助你训练出领导力的阶段。它会在日常琐碎的、复杂的各项事务中训练你管理技能、磨炼你的心性。
    你必须学会适应这个阶段最重要的特点：从此你必须每天花大量的时间去处理以人际关系为主的沟通工作。如果你能利用好这个阶段，你就能突破自己，在职场上成就更强大的自己。

 02管理工作的本质是以大量沟通为基础
    据美国管理学者卢森斯教授研究发现，大部分企业管理者主要的管理工作有四类：传统意义上的管理：决策、计划和控制；沟通：交换日常信息、处理文案工作；人力资源管理：激励、处罚、冲突管理、人员配置和培训；社交活动：社会活动、政治活动、外部人际交往。
    卢教授认为：在这四类管理工作中，优秀的管理者和平庸的管理者在时间和精力上的分配往往相差很多，而优秀的管理者花在沟通的时间占比最大。我一位在别的公司从事十多年管理工作的前同事老张也跟我聊过。他说他几乎不在办公室里坐班，大部分时间要么在车间和工人在一起，要么在公司其他各部门之间跑协调与沟通。因为他需要了解每个环节的进展情况、收集并处理各种信息、向团队成员解释各种问题。
    这些工作对于团队管理来说非常重要。因为管理工作的本质是管理者通过他人来完成绩效的。一把手需要通过做决策、分配资源、指导团队成员的活动，来帮助自己——也就是帮助公司实现计划目标。而这一过程最花费时间和精力的正是沟通。当你理解了管理工作的本质是以大量的沟通为基础这一点之后，你将不再排斥每天处理那些你之前认为是“乱七八糟”的事情。因为这就是你的主要工作：处理下属的抱怨、同级领导的甩锅、员工之间扯皮等等。

 03用主人翁心态看待问题后产生的变化
    慢慢地你就会发现，你的心态正在发生着改变。因为你在逐渐适应并真正进入到“管理者”角色之后，你会看到自己原来在基层岗位上看不到的东西。你会发现公司怎么会存在这么多毛病？各部门之间怎么那么多冲突？领导之间好像也不是相处得很融洽等等。这个时候你就会惊奇地发现：当初没做管理前总觉得自己都能发现并看见的问题，领导居然看不见？还埋怨领导为什么不去解决？现在看来，当初是自己自以为是了，因为现在成为小领导的你也同样解决不了这些问题。
    你在心里开始慢慢理解你的领导了：不是他们看不见问题，更不是他们不解决问题。而是他们一直在努力想办法，他们看问题的高度比基层员工更高、看问题的维度更宽。从发现问题到解决问题，从只想解决问题的方案到将方案变成能落地执行的机制，从只关注机制到培育企业文化……这里有无数个进阶。这里面的每一步都需要“领导们”这个组织去推动，而你也是这个组织中的一员。对于已经加入管理队伍的你来说，公司的事儿就是你们——不，这里要换一下第一人称，因为主人翁嘛！
    所以，公司的事儿就是“我们”的事儿，公司的发展方向、经营战略、业绩、存在的问题等等，都要靠“我们”去推进与承担。所有公司想要的进步与改变都由“我”来发起与落地。原来你碰到问题的时候，总是想“这是公司的事儿，这是领导的事儿”，而现在就变成了你自己的事儿了。我们用一张表来对比一下你在进入管理者角色之前和之后的心态，可以借此来验证你是否已经成为一名合格的管理者：场景示例原来的心态现在的心态前任留下的团队，工作表现不好这是公司的问题，认为公司需要换掉原来的人，自己才能有一番作为公司的问题，就是我的问题。
    我要采取行动，将原来的同事培养出来，提高他们的效能公司某项制度真的不合理领导明知这是不对的，为什么不去修正不合理还存在着，背后肯定有我还没看到的原因。我既然认定它需要调整，我就要想办法慢慢地改变它团队人心涣散，最高管理层也不重视这家公司没救了，我也只能选择边做边看机会。它要能变好我就留下，它要是变得更差我就离开团队缺乏向心力的原因到底是什么？我可以做哪些与组织文化相关的事来改变这种状况？
    对于一个管理者来说，只要你开始经历上述表格中的类似变化，你就开启了领导力的淬炼之旅。PART 04做好管理必须实现领导力的三级进阶既然适应了新的角色，身份也转变过来了，我们下面就聊一聊一个合格的管理者在“管理”这个职业赛道上最终要实现的——也是必须实现的三个进阶之路。
    自己高效是迈向管理者的门槛前文说了，每个人在初上任管理时都会产生新身份的不适感。这个不适感可不是谁都有资格来体验的，它源自你在基层岗位上的优秀表现。你在原岗位上要确保自己能理解上级领导给你安排的工作任务，还能安排好自己的时间，保证工作的效率和质量，在不加班的情况下做出让领导满意的成绩。所以，你在本职工作上的“高效”才是你能够被领导发现，从而走向管理岗位的资本，这就是你的门槛。
    这里必须多说一句：在8小时内做出高效的工作成绩这一点，要看企业文化或者是团队文化。因为在现实中有很多领导的思维里，你天天不加班就说明你的工作量是不饱和的，他们觉得你可能在偷懒。所以，工作高不高效，在不同的企业文化及领导眼里可能定义是不一样的。
    团队高效是优秀管理者的标准进了管理的门，成为部门主管/经理之后，公司对你的期待就从希望你个人高效转变成希望你能带着你的团队一起高效。此时，上级领导关注的是你所带领的整个团队的成绩而不再是你个人的成绩。很多初任管理者的晋升之路就是卡在了这一步。之前“单打独斗”非常厉害，一旦带团队就不知道怎么办了。若想让整个团队和你之前单打独斗时一样高效，你必须做好三方面的合作才行：你和下属之间的有效合作；下属之间的有效合作；你的部门与其他部门之间的有效合作。
    很多新上任的管理者就是做不好以上这三方面的合作，导致整个团队就他自己最忙，下面人都是到点就下班。因为当活儿一多，工作量大时，他不知道怎么合理地给下面人分工；也不好意思天天安排大家加班一起做；在与其他部门合作时又担心大家配合不好。结果只能自己上了。这也是现实中很多管理者不会“通过他人拿结果”，让整个团队实现高效运转，因此只能十多年都待在基层管理的岗位上，再难向上更进一步的根本原因。
    领导变革是卓越管理者的梦想如果你作为部门主管，成功地把整个团队带得很“高效”，那么就有可能继续迈向更高的一个阶层：领导变革。到这一步，才能够算是谈得上领导力的阶段。这一阶段，你需要提升的主要能力是能够把团队从“现在”带向“未来”。还记得前文说过的在你进入管理者角色之前和之后的心态变化表吗？（可以上滑回去看一下）心态的转变会赋予你使命感。这也就是你第三阶段的核心任务：团队甚至公司里存在的一切不对的地方，都将由你去改进；一切还未发生的、未知的，都将由你带领大家去创造出来。
    你需要凭借自己多年团队管理方面的经验和智慧，借着一个个的冲突与问题，慢慢帮助团队培育出高效的合作与绩效文化。这一过程将非常缓慢且阻力重重，但只要你努力再加上老板对你的信任，团队肯定会越来越有创造力，公司也会越发展越好。