冷门战略的打法是不是太慢了？的确，很慢，但很强很稳健。创业资源少，如何确保生存？基于“定位”理论发展而来的“冷门战略”，是为创业型企业提供的一种新的创业模式——开辟冷门，滚动创业，慢慢变强——以此指导创业，打造强势品牌。这是环意意大利单团地接、巴奴毛肚火锅、麻辣王子正宗辣条、喜家德虾仁水饺、烤匠麻辣烤鱼等品牌崛起背后的推力。
    本文基于鉴峰战略咨询20余年来的研究、探索与实战经验，分享“冷门战略”的核心理念与方法论，希望启发和激励更多创业型企业避开资源短板、跳出内卷怪圈，一起推动中国企业真正进入一个更加长期主义、繁荣、高品质的“品牌时代”。

重新认识创业
    时常还听到创业期究竟该先做生意还是先做品牌的争论，但先进的创业者早已意识到，做生意和做品牌非但不是对立的，反而是统一的有机体。他们深知没有品牌的企业终将被时代抛弃，所以早早就行动起来，共同推动中国走进品牌时代。
1  创业就是创品牌
    中国改革开放以来，经济得到极大的发展，各个领域都出现了各种品牌，同一个需求有多个品牌可供选择。消费行为已从购买产品变成了选择品牌。竞争越激烈的领域，品牌越多，各种场景、各种档次都有品牌对应。平时喝瓶装水，农夫山泉已经很好了，现在很多酒店的标配就是农夫山泉，但滴滴专车觉得必须配百岁山才能体现专车乘客的身份，而飞机公务舱会配5100甚至依云。吃顿火锅，在意服务的选海底捞，在意品质的吃巴奴。如果还在纠结要不要吃火锅时，脑里突然冒出新想法：走，吃烤匠。
    当然，中国市场很大，各地发展不均衡，每个领域竞争激烈程度不同，品牌化程度也不一样，但总体上都呈现这种品牌化的趋势。过去，捞到第一桶金就意味着创业成功；在品牌时代，创出品牌才是创业成功的标志。创业就是创品牌，没有品牌就没有成果。
2  创业型企业只能聚焦打造一个品牌
    都说资源少、难创业，但很多企业却在不断稀释资源，普遍倾向追逐规模化，而不是品牌化。现实中，很多企业规模虽大，却没有一个品牌；很多企业虽小却已多元化。追逐规模是用生意人思维经营企业的结果，使得资源和精力都严重分散，“品牌”得不到积累，只有一堆商标。企业看似越来越大，生意却越来越不值钱，因为没有话语权。
    其实，“大、中、小、微”这种从规模划分企业类型的方式，是产品制造时代的写照。那时需求旺盛而竞争不激烈，有工厂就可取代手工作坊，更高效制造产品，坐等财来。现在制造能力严重过剩，没有品牌的企业，规模再大也不堪一击。
    如何避免落入“有规模、无品牌”的陷阱？从认清企业自身性质开始。从品牌的角度看，企业只有两类：创业型企业和品牌型企业。创出品牌的就是品牌型企业，还在创品牌路上的就是创业型企业，品牌失利后需要重建品牌的转回创业型企业。当然，经营不善而倒闭的企业不列入。这样的划分更利于创业活动：以做强品牌为导向，而不是以做大规模为导向。让创业目标直指成果：创造品牌；也让企业更具创业精神：创业永远在路上；避免创业有点钱就沾沾自喜，也避免企业做大就骄傲自大。
    如此一来，创业型企业的首要任务就是：聚焦所有资源打造一个品牌。成长为品牌型企业之后就可以持续创造新品牌，或者根据企业战略并购相关品牌，构筑更强护城河，以此实现基业长青。我们发现很多时候企业真正缺的不是资源，而是创品牌的知识。懂得创品牌，即便不能调动资本创业，实现快速扩张，也可以突破创业瓶颈，实现滚动创业，慢慢变强。

发现冷门机会，突破创业瓶颈

    在体育赛事中，弱势的或不被看好的一方意外获胜，被称为“爆冷门”。在商界爆冷门也时有发生。乔布斯刚推出iPhone时，市场也普遍不看好。从公众到媒体到IT同行都纷纷质疑，时任微软CEO斯蒂夫·鲍尔默就持否定态度。回看手机史，苹果iPhone手机在诺基亚的嘲讽中诞生并接替了诺基亚的手机霸主之位；诺基亚在摩托罗拉的漠视之下诞生并接替了摩托罗拉手机霸主之位。
    如何在商界“爆冷门”？创业型企业要获得“意外”成功，找到冷门机会，有三条原则：
1  研究对手忽略的环节
    多研究行业走向，研究对手都把精力放到哪里，尤其是行业老大反对的方向，往往就是新机会。对手不关注、不看好、不值得投资的领域，就是给新创业者放开的活路。20世纪50年代初，贝尔实验室发明了晶体管，但被美国主流电子公司判了“死刑”，认为低功率设备没有价值，电子管才是正道。然而索尼买下授权，推出全球第一台晶体管收音机，体积只有电子管收音机的一半，续航却远超对手。
    遗憾的是，很多创业型企业非但没有着眼于研究对手忽略的环节，反而喜欢追逐热门，学习对手。这不仅难以成为“风口上的飞猪”，还容易陷入同质化，因缺乏消费理由而出局。
2  做对手不擅长的事
    巴奴毛肚火锅就曾经学习海底捞的“服务”，但学得再好也被当成山寨版的“海底捞”。直到真正发现了海底捞的薄弱环节，巴奴才真正找到自己的方向。在《海底捞你学不会》一书中，海底捞创始人张勇说自己“不会熬汤、不会炒料，连毛肚是什么都不知道”。创始人不懂毛肚，不懂产品，而毛肚是川渝火锅的头牌菜，也是海底捞的薄弱环节，这为巴奴留下了做毛肚火锅的好机会。
   “定位”理论指出，你想做什么不重要，重要的是你的对手允许你做什么。换言之，以竞争为导向寻找自己的能力圈。不看竞争，是难以清晰界定自己优势的。
3  以自身优势驶向“心智蓝海”
    很多企业热衷抢占心智空位，但要警惕，不是所有的心智空位都是蓝海。那些尚未被占领，但有多家强势竞争对手都在激烈争夺的热门空位，其实是“心智红海”，对资源、能力、速度等有极高的要求，是品牌型企业的必争之地，创业型企业加入竞争，无异于以卵击石。
    创业型企业应该以自己的竞争优势驶向心智蓝海，这才是对手忽略而且心智认知还属于空白的海域。B站（哔哩哔哩）能够成为“年轻人的视频网站”，主要得益于爱奇艺、优酷和腾讯皆不看好二次元这个冷门领域，它们全力争夺热门的网络追剧和综艺，不惜每年亏掉几十亿元，这是抢占“心智红海”的代价。
    遵循以上三个原则寻找冷门机会，容易获得让人意想不到的成功。字典里，“冷门”就是很少有人注意到或意料不到的事物。
    冷门，可以是品类，可以是特性，也可以是市场、渠道、客群、价位等。冷门之所以有威力，是结合了“竞争”和“心智”两大视角，去挖掘企业的竞争优势，让创业型企业的优势和资源得以放大，从而在心智蓝海中成为“开创者”，成为“第一”。
    冷门是竞争薄弱的环节，是“心智蓝海”，是自己的优势领地，无须大投入就可先入为主，成为第一。因为对手不看好、不重视、不擅长、难复制，能复制也觉得不值得，这样就有机会慢慢打造品牌，赢得成长所需的时间与空间。
    对于顾客而言，冷门是稀缺品，天然差异化，具有独特价值，有很强打动力。冷门，还能调动顾客的好奇心，让顾客乐意尝鲜。尤其是前卫的顾客，特别喜欢尝鲜，而冷门产品就是他们的目标对象，就像寻找猎物一样，冷门让他们产生强烈的好奇心，不捕不快。因为冷门产品能够彰显他们与众不同的身份，让自己显得另类，有品味，跟大众品味不一样。当然，冷门必须以强需求为前提，否则难以打开市场。烤匠聚焦“麻辣烤鱼”就是一个强需求的冷门机会，竞争对手都不重视麻辣味；麻辣王子也是如此，选择从“麻辣味”突破，是因为行业崇尚甜辣味辣条，不看好麻辣味辣条，最终“麻辣味”爆冷，麻辣王子大获成功。
    开辟冷门，也更容易获得供应链的支持，它们也想寻求新的增长机会；还会赢得渠道的欢迎，获得媒体的关注。冷门，让创业型企业获得话语权、定价权，降低交易成本。开辟冷门，突破创业瓶颈，这只是一个良好的开端。想要获得持续竞争优势，成长为真正的强势品牌，需要遵循冷门创业模式滚动前进。

滚动前进的冷门创业模式：
  心智蓝海×势能水塔×滚雪球
    开辟冷门，驶入被对手忽略的心智蓝海，这是冷门创业第一步；第二步，就是高筑势能水塔，为滚动蓄势，让品牌影响力像高塔上的水一样，可以冲向更广阔的市场，去创造更多的客群。高筑“势能水塔”有三原则。
1  打造战略单品，高效创造顾客
    顾客体验一个品牌，往往是从代表性产品开始的。聚焦单品让顾客记忆深刻，让企业更容易把握品质，从而降低顾客决策成本，也降低企业运营成本。
    鉴峰咨询2012年首创“一道菜”战略，引入巴奴火锅后，巴奴聚焦毛肚火锅，同时将“巴奴火锅”改名“巴奴毛肚火锅”，一炮打响。在巴奴创始人杜中兵推动下，餐饮行业掀起“一道菜”革命。喜家德虾仁水饺、很久以前羊肉串、费大厨辣椒炒肉、烤匠麻辣烤鱼等都是践行“一道菜战略”的代表。
    打造单品，不是只做一个产品，这是战略与运营的区别。通过聚焦一个单品吸引顾客消费，顾客来了之后，就可以顺带销售其他产品了。想想一桌客人到了巴奴，会只吃毛肚吗？不会，毛肚只是吸引客人进店的利器而已。
2  聚焦根据地，打造区域名片
    创业型企业资源不足，那就要避免全国各地铺开分散资源，必须聚焦根据地成为第一。根据地选择主要考量三方面：从认知看，哪里是品类心智高地或重度消费区域；从竞争看，哪里容易成为第一；从企业看，哪里是品牌的优势地盘。如果自己资源太薄弱，那就尽量远离对手，让它忽略自己的存在，让自己有成长的时间和空间。
    综合考量，比如烤匠，选成都作为根据地，通过聚焦得以一步步成长，成为成都烤鱼第一品牌。聚焦根据地，容易获得当地消费者的支持，将品牌打造成当地的一张名片，激发当地人的自豪感；容易获得当地政策支持；容易实现盈利，支撑品牌升级与市场拓展。
3  持续升级，创造现象级火爆
    聚焦根据地，容易获得多重优势，但有些是显性的，有些是隐性的。显性的顾客容易感知，隐性的难以感知。企业要善于将显性优势放大，将隐性优势显性化。比如口味、口感、包装好不好，顾客容易感知得到，但哪个市场好、哪个渠道动销好，顾客就不一定感知得到。怎么办？创造火爆，让顾客发现身边人都在消费，进而带动火上加火。火爆容易让人产生消费冲动，并为品牌做传播。
    要创造现象级火爆，需要在整个蓄势期高度关注顾客反馈，根据顾客反馈调整产品、包装、客群、渠道、场景、定价、样板店等等，甚至调整定位。蓄势期尤其需要耐心，要有实验心态，敢于测试，将各种不确定性因素变为确定可控，将各种偶然机会变成必然资源。创始人要亲临一线与顾客交流互动，要真正懂顾客需求，关注好评、复购、转介绍，避免昙花一现，积累顾客口碑，积累运营经验，积累资金、渠道、供应链、媒体、政府等各种优势资源。这样品牌才能获得源源不断的势能与动能，在两者相互转化之下推进品牌获客，不断打破品牌天花板，避免认知固化。
    当品牌在心智根据地筑起高高的“势能水塔”后，就可以进入第三步：滚雪球——顺势滚动，发展壮大。滚雪球有三条原则。
1  势能半径决定市场半径
    巴菲特说：“人生就像滚雪球，最重要的是找到湿湿的雪和长长的坡。”蓄势充足的品牌就是山顶上湿湿的、厚厚的雪，顺着长坡滚动而下。能够滚到哪里，取决于坡长，也就是势能半径。烤匠走出川渝之前，全国各地很多顾客都已吃过烤匠。当烤匠开到北京、西安、上海三地时，都掀起消费狂潮，每地首店持续排队时间都超过12个小时，创造了餐饮奇迹。而且西安超越北京，上海又超越西安，一波又一波地助推烤匠势能水塔再上新高，势能半径也更长，影响到的城市和客群更多。现在全国各地都在期待烤匠的到来，呼声持续高涨。烤匠早期充足蓄势助推品牌顺利走向全国，大幅降低品牌拓客成本。
2  先强后大，持续提速
    进入新城市，会面临新的挑战。这时要设立新的样板市场，持续升级品牌，强化品牌护城河，然后在当地也遵循滚动法则进行拓展。烤匠进入北京，顾客需求、竞争环境都有所不同，将北京作为新的样板市场，利于北京市场开拓，也利于拓展全国其他城市。期间升级产品、升级场景、升级店型、升级顾客体验等，以匹配更高品质的客群，积累了更多的经验，沉淀了更多的知识。
    蓄势期要慢，滚动期则要逐渐提速。适当提速扩大规模，能让动能转化成势能，推进品牌持续攀升。此时切忌过快扩张，确保组织力跟上品牌的发展节奏，以免有了生意丢了口碑。然而太慢的话会不会被其他企业抢先占领空白市场？这时需要检验，品牌是否在顾客心智中已经成为真正的市场与心智双第一。如果是，那么只要不出现严重的品牌负面口碑即可。当然，畏手畏脚不发展也是不可取的，追求完美主义反倒容易错失发展良机。
3  在区域市场成就领导地位再走向全国
    在走出根据地之前，必须反复确认在根据地市场要取得绝对优势，心智地位、市场地位、获利能力三个关键硬性指标必须达成，在这个前提下才能跨区滚动发展，走向全国，从而实现可持续经营，破解创业型企业资源不足问题（心智第一＋市场第一＋盈利）×滚动＝可持续经营。很多品牌根据地市场不扎实就急于扩张，最终拖累了品牌。如果遇到这种情况，需要收缩市场，重新聚焦根据地。
    如果说进入“心智蓝海”开启“冷门”，是应用了稀缺原理开创新需求吸引顾客，调动顾客的好奇心，让顾客感受到自己与众不同的话，高筑势能水塔就是应用了权威与社会认同原理拓展需求，让顾客觉得自己的选择是合情合理的，因为大家都在消费的东西自己也该拥有，而滚雪球就是应用了稳健节奏与倍增原理持续追击优势、拓大顾客需求，让潜在顾客感受到自己的消费得到升级，并且实现了便利性消费。能够拥有强势品牌，对顾客而言就是消费升级。而一个失去势能的品牌，对顾客来说就可有可无了，甚至是消费降级的表现。顺势滚动，是在边提升势能边拓展需求的推进中实现了品牌资产的积累。
    整个冷门创业模式就是一个稳健创业、慢慢变强的滚动前进的过程，让企业有充足的时间创新需求、验证产品/服务与盈利模型、应对竞争，从容地驾驭自己的事业。犹如驾驶一辆汽车，企业家就是那个驾驶汽车通往未来的车主，而冷门就是方向，势能就是动力，滚雪球就是油门与刹车，安全、舒适、速度，缺一不可，才能抵达远方。

从冷门到热门的持续循环
    创业创品牌其实是一个个从冷门起步到热门之后，又回到冷门重新开始的循环。冷门是创业的起点，让品牌成为开创者和领导者；聚焦是过程（验证、调整、升级、深耕、拓展、创新），让品牌成为强大的专家；热门是终点，让品牌成为真正强大的领导者，持续引领品类走向，拓展品类需求，实现品类繁荣。在将业务从冷门推动成为热门的路上，品牌必须始终保持领先地位，确保牢牢占据品类主导权。
    企业在成功创建一个品牌后，就变成了品牌型企业。可以启动第二品牌，发展第二条增长曲线，同样遵循冷门—热门循环；先成功创建一个强势品牌，再持续创建新品牌；每一个品牌从冷门推动成为热门之后再从新冷门起步，开启新的增长空间，打破品牌天花板。当然，此时的企业未必非要自己从头开始创建新品牌，也可以实施并购以强化战略。但即便是并购来的品牌，也需要遵循冷门—聚焦—热门的持续循环，以不断拓展品牌需求。
    冷门战略是一种开拓性的战略，指引企业不断去创造新需求，真正把蛋糕做大，而不是在既有蛋糕中不断内卷。从冷门到热门的持续循环，就是一个品牌从起步到强盛的过程，也是一个企业从0到1，从1到N，实现基业长青的创业模型。

冷门创业对企业家的考验

    用冷门战略指导创业，用更少的资源打造强势的品牌，原理很简单，然而实践起来就不容易了，甚至是对企业家的极大考验。企业家可以尝试问自己几个问题，就知道是否适合践行冷门战略了。
我有反例思维吗？
     我们建议企业家创业要避开热门走冷门，企业家通常会说，热门就是大势所趋，大家都跟着做是有道理的，而走冷门如果行得通，为什么没人做呢？走冷门难道不是违背趋势吗？遇到这样的情形，企业家可以好好想想：跟着行业热门走，是否真的行得通？尝试找一个反例，看看是不是可以反驳自己的结论？而冷门真的行不通吗？也可以找找反例，看看是否可以支持自己的结论。事实上，当行业热门形成，往往大势已去，真正的趋势是靠创业者创造出来的。也就是说，趋势通常蕴含在创业型企业当中，而不是相反。
我有好奇心吗？
    光有理性的反例思维还不够，企业家还需要充满激情洋溢的好奇心。法国神经科学家斯坦尼斯拉斯·迪昂院士——有“神经科学界诺贝尔奖”之称的“脑奖”（The Brain Prize）得主——认为，“好奇心是驱使动物走出舒适区去学习的决定性因素”，是驱使人类和绝大多数动物去探索的推力。他指出，大脑会激活多巴胺回路，对探索获得新信息给予奖励。失去好奇心，没有获得新信息，人类与许多动物会失去生存的可能。冷门创业就是走一条从没有人走过的路，如果没有好奇心，企业家能把它走成一条康庄大道吗？
我敢挑战潜规则吗？
    无论从事哪一个领域，只要把脚踏进去，就会发现布满了种种规则，甚至还有种种见不得人的潜规则。但一个伟大的企业家会将之视为推动企业成长的重大机会，因为这些潜规则通常是不利于消费者，也不利于后来的创业者的，即谁改变了规则，重新定义了规则，谁就拥有竞争话语权。网约车就是对传统出租车运营规则的打破，让过去的非法黑车成了主流的交通出行方式。山姆会员店“品效”逻辑也是对传统商超“坪效”逻辑的打破，重新定义了规则，利于顾客，也利于品牌商，真正与品牌商共创品牌。而传统商超将品牌商视为提款机，前台费/后台费/促消费/店庆费等种种费用，让品牌商成本急剧上升，不利于企业，也不利于顾客。麻辣王子打破行业潜规则，对渠道商不实施排他条款，不压库存，赢得渠道的支持，推动品牌建设。
我能克制吗？
    俗话说“大舍大得，小舍小得，不舍不得”，战略的精髓就是取舍。取舍，首先在于舍，即不做什么，然后才有做什么。但创业路上往往充满了诱惑，我能抵制诱惑吗？能克制自己的欲望和冲动吗？《品牌星球》公众号对泡泡玛特创始人王宁的一则报道中的话正好可以说明什么叫克制：“对衍生品，王宁一向强调克制：好IP不必急着拿去做各种简易衍生。把IP印在杯子上、印在本子上，边际成本低、来钱快，是潮玩行业最常见的变现方式，泡泡玛特却一直没怎么碰。”
我有使命吗？
    说到使命，似乎每个企业都有，但那些挂在墙上的对战略推进、对品牌创建毫无帮助的使命，仅仅是一个人云亦云的空口号。真正的使命与定位相关，并且拷问自己的事业与人生，让自己的创业具有社会价值，让自己的人生充满意义，而不仅仅是为了赚钱。我创造这个品牌，究竟是为了什么？“当儿子养，当猪卖”，还是为了让人们拥有更美好的生活？
我愿冒险吗？
    企业家“entrepreneur”一词源于法语“entreprendre”，有“承担、从事、冒险”之意。要创造一番伟业，第一步就是投资，将自己的资源和精力，甚至生命都投入进去，才有可能去创造可能性的未来。但创业九死一生，失败的可能性极高。我能承担这个风险吗？
我有耐心吗？
    创建一个品牌需要花费很长时间，快则五六年，慢则十年二十年。随着竞争的加剧，往后创业投资回报期还会拉长，怎么面对这样的现实？
    以上不是问题的全部，但这是几个对于创业至关重要的灵魂拷问，而且这些问题都指向了一个共同的能力：创造力。如果企业家能全面通关，那么践行冷门战略，将会助力企业稳健创业，创建强势品牌，而在这条冷门创业路上，企业家会蜕变成为造物主。是的，真正的企业家就是商业世界的造物主，为人类创造更美好的生活。而冷门创业，就是让平凡的创业者也可以成为造物主。

新时期的创业：冷门创业，慢造品牌

    很多企业家问，冷门战略的打法是不是太慢了？的确，很慢，但很强很稳健。毕竟能够成功创建强势品牌，才是目的。那有没有更快的办法？有的，三种途径。
  1. 先加盟后分立：创业前可以先加入一个强势品牌企业，掌握了打造品牌的知识、能力和资源后再创业。2. 融资提速。3. 把自己卖给更强大的竞争对手，换得一笔钱。
    亚马逊创始人贝佐斯曾问巴菲特：“你的投资哲学这么简单，为什么大家不直接照抄你的做法呢？”巴菲特答：“因为没有人愿意慢慢变富。”冷门创业，慢造品牌，滚动发展，慢慢变强。或许大家都慢一点，更有可能推动中国早日实现创业家经济？

中国进入品牌时代了吗？

Q | 程明霞   A | 韦鉴峰 
问：“冷门战略”经历了20多年的探索、实践，到今天已成熟。它最初的起点是什么？
韦鉴峰：最初是2002年，我有幸接触到了“定位”理论，吸引我去研究和实践，慢慢寻找自己的方向。最初也不是很清晰，直到2004年，迈克尔·波特教授到中国的一次演讲，对我的触动很大，我第一次了解到“战略定位”这个概念。这个概念把我对定位理论的一些理解串起来了，再联想到菲利普·科特勒教授的“市场定位”理论，让我想到，定位理论既可以应用到战略领域，也可以应用到营销领域，是不是也可以拓展到其他领域？这或许就是我自己人生的方向。但到底是什么，其实当时并没有答案。直到后来，身边一些朋友都在创业，我们在一起就经常谈创业，我自己又一直在做定位理论实践的研究，我就想是不是应该就从创业这个领域去做定位理论的应用。2005年，我正式开始对创业领域的定位进行探索和实践，之后经过这么多年的发展，很多企业的实践、验证和积累，慢慢形成了对创业定位的一套思想体系和方法论。简而言之，冷门战略，就是专门给创业型公司做定位的一套方法。
    冷门战略是给创业型企业建立品牌的一套思想和方法，所以你把企业分为创业型和品牌型企业，而不是常用的按企业规模划分？
    我认为按“大、中、小、微”划分企业，是一种过时的分类方式，它是工业时代的产物，是需求旺盛、供给不足的时代，只要把工厂建起来、东西生产出来，就很厉害了，所以主要看企业的产能。但是现在显然已经进入供给过剩的时代，企业还在拼规模、追求成为大企业，其实这不对。企业应该从顾客的角度来思考，顾客现在是选择品牌的。所以在我看来现在中国已经进入了品牌时代，应该从品牌的角度对企业重新进行分类。
    这样来看，企业大致就分为两类，一种是已经建立起品牌的，叫作品牌型企业；另一种是还没有建立起品牌、还在建设品牌的，叫作创业型企业。这两类企业显然应该有不同的打法、不同的知识，这样更有利于指导企业的行动。如果我是创业型企业，还没有品牌，我的目标就很清晰，就是去创造品牌，在顾客心智中建立我的品牌，这样可以避免创业企业盲目追求规模。
    你觉得中国市场真的进入品牌时代了吗？这些年电商很强大，各种社交媒体崛起，中国的供应链也很全面、很发达，企业可以以前所未有的速度生产产品然后卖出去，我发现很多企业反而不愿意建设品牌了，只追求快速生产、快速卖货，而不是在品牌上投入，只求转化，毕竟做品牌是一个很花钱、很花时间的事情。 
    确实有很多企业现在还是这么想、这么做，但恰恰是这样，所以最终大家都找不到出路，只能拼价格了，内卷就是这么来的。所以你认为创业公司从第一天起就要考虑建设品牌？
    对。首先要知道什么是品牌，从定位理论的角度来说，品牌就是某个品类或者特性的代表。知道了什么是品牌，就应该以这个思路，以终为始地来思考，起步就应该符合品牌的规律和方向，一旦企业的起步是正确的，后面的过程会更顺畅。
    比如说环意，它是做意大利旅游地接的，它应该从哪里起步呢？我们研究，做意大利地接有两大类，一类是做散拼团的地接，费用便宜，针对大众游客，但用户量很大。另外一类是单团的地接，费用高，都是高端游客，但用户群体相对小。散拼团的地接需要很强大的资源来支持，但是对于环意这样的小创业公司来说，它的资源是不够的。而单团地接，则是竞争对手忽略的，因为单团地接的操作非常难、非常复杂，对手不屑一顾。而针对高端游客的单团地接恰好是环意的优势，那环意就从这里起步，整个团队的方向非常清晰，避免把资源投到其他地方。它很快获得客户的认同，整个团队在这个方向上发力，得到持续的积累。
    在中国的消费市场，很多产品一旦火爆，就会有大量的跟进者推出同款，价格也迅速降低。创业企业找到“冷门机会”、抢占“心智蓝海”之后，如何避免被跟风者抄袭甚至超越？
    所以我们在研究从哪里起步的时候，就要研究清楚，我做这个方向到底会不会被对手跟进和超越？最终我们要在用户心智中建立品牌，那么就要看在这个过程中，是不是会被对手超越，如果很容易被超越的话，那么我们定义的这个冷门是不对的。我们要评估双方的资源和优势，被对手忽略的地方，对我们来说是ok的，但是如果自己没有足够的优势，那些强品牌企业投入资源跟进后可以迅速超越你，那说明这个业务方向选错了。所以创业很可能发生这种情况，业务方向选错了，投入进去之后，迅速被超越了、被收割了，那就要回来重新思考自己的方向。
    冷门战略里的一个核心概念是“战略单品”，和“爆款”是一回事吗？
    爆款和战略单品，我们是这样区分的，战略单品是整个品牌的代表产品，顾客是因为这个产品而来的，也就是说，战略单品能够代表整个品牌去获客，它创造了顾客、赢得了竞争，而且它还可以带动品牌其他产品的销售。
    但是爆品就不一定了，它有时是通过促销、低价的方式把销量做起来，是阶段性的火爆。还有些爆品，是无意中被引爆的，也许因为某个风口，突然需求很旺盛，顺便带动了产品销量，但是放到整个竞争中，它是没有优势的，那它也不是战略单品。所以，我们当然希望把战略单品做成爆款，也确实应该这样，但是爆款未必就是企业的战略单品。
    和爆款相关的一句流行语是“这波泼天的流量，接住了没有？”，你如何理解这句话？
    流量，一定要从战略的角度去做评估，评估这是不是属于我的领域，评估这个流量进来，对我的品牌认知有没有破坏，有破坏的话就不要这个流量。所以企业要克制，战略就是取舍，有些机会是假的，是诱惑，泼天的流量不一定是泼天的富贵，硬接的话可能会破坏你。比如，这个品牌就是要给顾客一种传统的印象，但是进来的流量可能是非常时尚的，品牌非要接住这个流量，可能会把自己的品牌搞得不伦不类。现在很多老品牌想要年轻化、科技化、对女性友好，但是你的核心顾客可能喜欢的就是你作为老品牌、老字号的气质，你是不是一定要年轻化、科技化、女性化？可能你只是在跟风热门，而不是你的顾客想要的。反过来，坚持自己的传统定位，倒有可能容易吸引年轻人、女性客群的追随。
    按照冷门战略的逻辑，“战略单品”背后需要有“势能水塔”，如果没有“势能水塔”，“爆款”就难以持续？
    是的，创业就是要找到冷门机会，但找到冷门只是一个起点，之后要把冷门变成热门，就需要企业建起“势能水塔”。冷门的本质是在没有市场的地方，我们创造出来一个新市场，它是从0到1的过程，是创造顾客的过程，而势能水塔就是加速顾客选购它的过程，水塔越高，对顾客的打动力就越强，顾客对这个品牌的期待就越强。
    对于创业型企业来说，资源太有限了，知识和能力各方面都是薄弱和稀缺的，所以要把有限的资源聚焦在一个战略单品上，这还不够，还要聚焦到一个市场，所有时间、空间都高度聚焦在一个地方，慢慢地做，把势能水塔做起来，然后利用势能水塔去滚动，所以冷门战略的最后一步叫作滚雪球，滚动发展。
    我们看到很多企业在迅速崛起之后疯狂扩张，然后失控，很快陨落。因为背后没有建立起足够高的“势能水塔”？
    这样的案例蛮多的。当年的五谷道场，瞬间火起来了，增长很迅猛，但是建势能水塔的这一步骤，它没有完整地走好。比如口味的验证，非油炸方便面这个口味，顾客的接受度到底怎样？大量广告吸引来尝鲜的顾客，给企业一个误判，以为需求很旺盛，所以加码发展，结果发现这个口味并不是真需求，复购的人群没有预期那么高。很多人误解冷门战略，以为冷门就是要越冷越好，冷到没需求，这个是要注意的，冷门是之前被忽略的需求，但是它必须有真需求，甚至高复购。
    还可以看另外一个案例，恒大冰泉。我们发现很多顾客还是接受它的，但是它急于全国开花。如果按照我们的做法，它那么有钱，其实应该聚焦资源，这个阶段去试错，比如调整产品名称、调整客群、调整渠道、调整市场等等，把这些都充分验证、做好之后，再去发展。反过来看百岁山，它就不是一下子起来，而是慢慢发展起来，现在成长性很好。追求规模本身没问题，但要警惕为了追求规模而追求规模。企业发展实际上重要的不是规模，而是给顾客提供什么独特价值，规模应该是企业按照正确做法自然带来的结果。
    除了追求规模之外，中国企业另外一个迷思就是追求速度，尤其互联网公司推崇“天下武功，唯快不破”。冷门战略强调慢慢变强，你们如何让企业破除对速度的迷思？
    规模也好，速度也好，其实都没有绝对的，还是要从竞争的角度来考虑，在哪个阶段应该慢，在哪个阶段应该适当提速，甚至哪个阶段你不得不快。
    冷门战略，我们认为早期需要慢，因为一个新产品、新业务、新品类，顾客接受你需要过程，自己的产品力也需要迭代，渠道、价格这些都需要一点点去做验证。这个阶段太快容易出事，包括建势能水塔的阶段，组织力、供应链等等都要做好。对于顾客的预期，当我们基本上都能达到的时候，就可以提速了，进入滚雪球的阶段。这个阶段还要看竞争，如果竞争变得激烈，就需要进一步提速，就不能完美主义了，否则有可能错失重大机会，把自己开创的业务拱手让人了。所以企业的发展速度就像开车，到底快还是慢，要看自己的驾驭能力，太快如果驾驭不了，就会把自己摔了，那不如慢一些，但是活着。所以要对自己的资源和能力进行综合评估。
    中国公司喜欢跟风、扎堆热门，带来内卷，竞争特别惨烈。冷门战略也是从竞争角度去定义一切和指导企业行动的。但你的理念是，商业竞争不是战争？
    商场如战场，过去我也是这么理解的，因为“定位”理论谈商战，就是把它当作战场来看待。但实际上“定位”理论说的是让我们高度重视竞争，良性竞争。但是到了企业，真正去研究和理解“定位”理论的企业家其实很少了。大多数企业家都会认为商场如战场，我的目标就是打败对手，你死我活。但其实商业跟战争是不一样的，商业竞争不需要消灭敌人，不需要打败对手，你也可以成长起来，甚至你打败了对手，自己可能还过不好。比如共享单车当年的竞争，很热门，很像战争，摩拜和ofo都非要打败对方，结果杀敌一千自损八百。
    所以我们需要重新看待商业竞争，商业竞争的本质是为顾客创造独特的价值，我们重视竞争，就是要了解竞争对手为顾客创造了什么样的价值，那我们就避开这个价值，重新创造新的价值，我不用去打败对手，而是提供新的价值让顾客做选择。跟风是因为没有找到自己的路，内卷的根源是没有创造独特的价值，或者没有这种差异化价值的创造力。如果企业都能找到冷门机会，就不需要内卷了，就不需要用有限的资源去争夺业务。
    不跟风、找到冷门机会、聚焦战略单品、打造势能水塔，再滚雪球，慢慢变强，这个道理很好懂。但是跟风、快速复制别人已经验证的成功，确实更有诱惑力，这也是人性使然吧。你怎样说服客户抵制诱惑，耐心打造品牌，慢慢变强？
    其实我们也没有什么办法让他们去抵制这样的诱惑。我们现在能做的是，选择那些真的决心要打造品牌，能够做到长期主义的取舍，愿意花时间沉下心来，真正去为顾客创造独特价值的企业家，我们会作为创业伙伴跟他一起搭档，作为他的外部创业合伙人，跟他互动和一起成长。
    鉴峰战略咨询本身就是冷门战略的一个典型代表，很低调、很慢、很稳健地在发展，和很多客户有很长期、很深度的关系。这20多年以来，鉴峰咨询包括你本人，有哪些认知上的变化和成长吗？你们长期陪伴的企业和企业家，这些年来你观察他们有怎样的变化吗？
    这些年来确实我们也经历了好几个阶段。早期刚学习“定位”理论的时候，我就像令狐冲得到了武功秘籍一样，觉得“定位”理论是无所不能的，我就是独孤求败的感觉，觉得不管什么企业到我手中，我都能够点石成金。慢慢地我们发现了，不是这么回事，其实企业家才是第一要素。如果企业家自己没有打造品牌的意识，他都不愿意长期去为顾客创造独特价值而投资，我们有多大本事都没用，所以企业家的意愿是第一位的。这么多年的咨询经历告诉我们，首先就是要选对创始人，选对企业家。
    就像麻辣王子的创始人张玉东，巴奴的创始人杜中兵，烤匠的创始人冷艳君，环意的创始人张环，这些企业家本身的使命感很强，他们想要打造品牌，我们就跟他们一起去共创品牌，就有希望成功。如果企业家本身并不想打造品牌，只是想挣钱，就会比较急躁；还有些企业家，他们开酒店、做项目，只是想要一些形象工程，就很难做好。但是这些年观察下来，我觉得现在有越来越多的企业家是愿意打造品牌的，跟过去不一样了，过去很多企业家只想赚钱，现在的企业家和整个商业环境，打造品牌的意识很明显了。
    除了企业家的意愿，一家企业、一个品牌要做起来，还需要把各种各样的资源整合起来，“定位”理论只是其中一个功能，它是一个必要条件、一个方法论，但它不是充分条件，这也是我们认知上的一个重大转变。还有一个最重要的转变就是关于我们的角色，过去我们是顾问、咨询的角色，后来我们意识到光做咨询是不够的，我们不是做咨询，而是跟企业共创品牌，这是我们这些年思想上最大的一个变化。
    很多非常卓越的To B企业的企业家都跟我说过，虽然他们信奉客户第一，但一定是要挑选客户的。有哪些客户是鉴峰咨询会拒绝的吗？
    确实有。很多企业家问我，你们有没有什么方法让我迅速到百亿？我说我们没有这个方法。这些企业我们会避免合作。我们还是寻找愿意稳健创业，慢慢变强的企业家。对企业和企业家的选择，是我们最重要的一个选择。另外我们也会看赛道，我们会跟一些企业家说，这个赛道以我们的能力很难把它做好，看看是否愿意换赛道？如果他不愿意换，而我们没有能力帮他在老赛道上焕发生机，我们也不愿合作。
    最后一个问题。你说，中国企业将会迎来一个真正的品牌时代。这是一个特别让人期待的未来。但确实我们看到商业环境的很多挑战，包括消费者的很多抱怨，比如烟火气和锅气都没啦、食品安全等等问题。我想知道，你如何看待中国市场下一步的竞争格局和商业生态，内卷会缓解吗？马太效应会加剧吗？守护我们日常生活烟火气的那些夫妻老婆店，还有生存空间吗？
    未来竞争会更激烈，以后企业如果不做品牌，基本上就没有出路。而且，不仅要做品牌，还要做能够应对全球化竞争的品牌。不要以为只在中国市场做品牌就够了，以为我就在我们村门口开个店，不需要去做全球化的品牌。但是，你不出去不代表别人不进来，全球品牌的店，会进来开到你们村门口。如果你没有全球化品牌的思维和能力，最终可能连村口的路都找不到了，现在是地球村，哪怕你待在村子里不出去，也要能够应对全球化品牌的冲击。夫妻老婆店的生存空间确实会越来越狭窄，但是有一条出路，他们可以加入全球化的品牌，做加盟店。要么创造一个品牌，要么加入一个品牌，这就是应对未来更激烈的全球化竞争的方法。