2011年，《纽约时报》面临广告销售和发行量双双下滑的困境，迫切需要寻找新的收入来源。同年3月，它逆势而行，决定设置付费墙，开始向线上读者收费。但其新的数字订阅业务起步缓慢，到年底时仅售出40.6万份，创收4 400万美元，占公司营收的1.9%。随着这家拥有160年历史的企业开始积极专注于提高这些数字，它意识到需要找到一种不同的运营方式。
    长久以来，《纽约时报》始终依靠传统模式管理数字化项目。为实现内容在电脑、iPad、iPhone及各类终端设备的全域适配，公司需要完成繁重的技术开发工作。为此，公司往往需要临时组建数字化专项团队，限定时间与预算，要求其按期保质完成交付任务。当一个项目结束时，团队成员就会解散并转向下一个项目。但根据公开报道和我们采访的一位产品管理团队成员的说法，这种方法效果并不好。在许多情况下，领导层都认为，数字化团队对新业务的长期成功投入太少，项目经常会错过截止日期且超出预算。为了解决这个问题，公司决定尝试一种新方法——数字产品管理（digital product management）。
    作为第一步，《纽约时报》组建了跨职能团队，将编辑与产品经理、设计师、程序员和分析人员相匹配，之后不再将这些团队从一个项目调到另一个项目，而是赋予他们长期任务，并在产品推出后由团队负责将其作为一项自负盈亏的业务来发展。产品经理有权制定产品和技术路线图，并根据从实验中汲取的经验做出决策。随着团队逐渐精通这种方法，公司成功推出新产品的能力也会得到提升。
    2014年，公司推出了收录超千份食谱的在线资源库NYT Cooking，以及有每日填字游戏的专项订阅服务。2016年，它收购了产品评论网站Wirecutter并大力扩张业务，随后又在填字游戏之外为读者开发了多款游戏（游戏业务在公司2022年收购文字猜谜游戏Wordle后增长更快）。2017年，公司推出了新播客“The Daily”，并在听众数量激增后扩充了播客阵容。如今，《纽约时报》是一个罕见的媒体成功案例，它展示了数字产品策略如何帮助公司迅速超越了传统业务。目前，公司的产品订户超过了1 200万人，每年的数字订阅收入都超过了12亿美元，约占其总收入的一半。
    项目管理一直是IT领域的基础运营模式。瀑布开发方法是一种既定的线性和顺序式软件开发方法，20世纪70年代开始流行。自2000年以来，敏捷和以用户为中心的方法又对其进行了补充。不过无论采用何种方法，信息技术项目以往都是为创建独特的技术解决方案而开展的临时措施。
    然而，这种模式存在几个主要问题。首先，根据IT研究咨询机构斯坦迪什集团（The Standish Group）的数据，全球只有31%的数字化项目能够成功，而其他来源显示这一失败率可能高达85%。随着公司不断尝试生成式AI等新兴技术，如果继续走老路，这个失败率可能还会上升。除此之外，数字化项目还有许多弊端，它们通常会被定义为是为构建一个系统，而非实现某个业务成果而努力。它们的重点是让内部利益相关者满意，对客户或预期用户的定位往往比较模糊，只在必要时才与之互动。假设系统成功上线，项目结束，构建该系统的团队就会被重新部署，很少会投入精力继续了解新方案的使用情况或发展，更不用说保持主人翁意识或投入了。
    为了应对这些问题，越来越多的公司在创建数字产品时采用了产品导向而非项目导向方法。他们可能将其称为“数据产品”“分析产品”或“AI产品”，但本质上都是由技术驱动的数字产品。数字产品可以是B2B或B2C，可以专注于内部也可以专注于外部。而且它们可能并非纯粹的数字产品，许多都是线上和线下体验的融合，例如支持用户叫车、申请住房贷款、完成销售交易，或是寄送隔天送达快递的应用。
    在某些行业，数字产品方法并非新鲜事物。商业软件行业几十年前就会采用这种方法。如今，数字优先的公司内部已经有了数量庞大的产品经理。在过去10年中，这种方法已经从科技公司扩展到了传统行业，被荷兰国际集团（ING）等金融服务公司、塔吉特等零售商，甚至美国医疗保险和医疗补助服务中心（U.S. Centers for Medicare & Medicaid Services）等政府机构所采用。尽管如此，还是有许多公司仍未采纳这种方法。企业软件公司Planyiew 2023年的一份报告发现，只有8%的企业成功从项目模式转向了产品模式。
    在大量未实现数字化转型的公司中，核心管理层普遍未对产品项目充分赋权。我们的研究证明，高管应该尽快推进这一举措。在本文中，我们将探讨项目思维与产品思维的区别，并描述我们观察到的最聪明的公司是如何实现从前者向后者的转变。接着，我们将通过实例，提供一个在自己公司建立数字产品管理的分步框架。

什么是数字产品管理？

    传统的数字化项目会对范围、进度和预算进行优化，而且正如我们所提到的，一切会在新方案上线时画上句号。但当企业以产品为导向时，它就会在更长的时间范围内优化可衡量的业务影响，比如增加收入。公司会组建团队，在新应用上线后继续对其进行管理。重点不只是推出新产品，还在于持续为客户创造价值。
    这些差异不仅体现在人员配置模式和目标上。数字化项目获得的是一次性预算，这会激励管理者提前申请所有资源，而数字产品则要获得持续的资金投入，这与它们的额外投资与用户和产品的互动，以及是否产生回报相关。数字化治理要从进度检查转向成果审查，思考客户有哪些变化，团队学到了什么，以及接下来应该做什么等问题。
    这些差异还包括组织文化和用到的语言。数字化项目会将变革视为范围蔓延，而数字产品团队则会将变革视为探索发现。风险管理的焦点从交付问题（进度延误和成本超支）转向与价值相关的失败（开发了失败的产品、可用性差、付费意愿低、市场适应性弱）。管理者从谈论“任务”转向“要解决的问题”，从谈论“新功能”转向“新成果”。团队不再过分强调编码速度，而是更注重快速学习和取得成效，并通过观察客户留存率、净推荐值、转化率、周期时间和单位经济效益来衡量这一点。
    这些转变的结果是形成了一个为持久优势而非一次性交付而优化的体系。根据我们的观察和行业数据，采用产品思维的领导者会比以项目为导向的领导者更可能取得成功。麦肯锡的研究发现，高度重视数字产品的公司，其股东总回报比不重视数字产品的同行高出约60%，营业利润率高出16%。此外，以产品为导向的公司新产品上市速度更快，周期缩短了40%～70%。它们还能构建出更高质量的解决方案，更紧密地结合技术和业务需求，员工敬业度更高，并且能更好地应对市场变化。

如何开始

    在对各行业数百家组织的经验进行研究时，我们发现了从数字化项目向数字产品管理转型的五个关键步骤。
1、从小赢开始
    确定一些可以从产品导向方法中获益的做法。寻找那些需要持续创新、快速获取客户反馈，以及频繁更新或改进的做法。一些领导者发现，产品视角并不适用于短期的一次性基础设施工作，例如向云端迁移或用新语言重写程序。这类工作通常没有清晰的内外部服务对象，也无须组建长期跨职能团队，最适合以有明确收尾节点的限时项目模式推进。而产品则是通过持续交付和不断改进来证明其存在的价值。
    接下来，组建一两个团队，为他们提供成功所需的资源和支持，并让他们回答以下问题：产品对客户和企业都有价值吗？它会帮助我们实现业务成果吗？我们有构建它的技术能力吗？如果有，它能达到规模化吗？
    一旦这个团队的产品取得成功，就在内部分享相关故事。这将展示产品方法的价值，积累动力，并帮助你将这种方法推广到整个业务。
    美国大型金融服务公司第一资本（Capital One）经历了向产品模式的转型。2013年，公司组建了小型跨职能敏捷团队迅速测试新业务的价值，并通过逐个产品积累了动力。一年后，该公司通过收购用户体验技术公司Adaptive Path加倍深化了产品战略，该技术帮助产品经理发现了新的客户需求，并为其开发了解决方案。这又是一次“小步快跑、快速学习”的举措，提高了以客户为中心的设计标准。
2、制定产品愿景
    首先明确数字产品的整体目标，以及用于评估其成功与否的指标。在传达这些内容后，与团队协作，设定更具体的目标和关键绩效指标。比如《纽约时报》的愿景是成为一家数字媒体公司，其数字产品经理就会通过打造符合其传统品牌，同时能作为专门独立面向数字用户的产品来追求这一目标。例如，用户可以单独订阅NYT Cooking或游戏平台NYT Games，而无须订阅该公司的新闻产品。
3、组建长期的跨职能产品团队
    每个团队应该包括一名产品经理、一名或多名产品设计师、技术工程师，以及主题专家、开发人员和数据科学家等关键人员。与项目团队不同，产品团队应在产品的整个生命周期内保持合作，并且需要有自主决策权来决定如何实现目标。
    每个团队都应由一名数字产品经理进行领导。这个岗位在软件公司中十分常见，但在使用而非销售软件的组织中仍然相对少见。产品经理通常不是任何人的上级，他们的工作是将所有成员凝聚在一起，共同解决客户的问题。这需要综合多种技能，包括设计和编程能力，以及沟通手腕（用于与跨业务线的多个利益相关者合作）。优秀的数字产品经理会理解产品所解决的问题，以及产品背后的技术，并精通设计思维、敏捷方法和DevOps方法，这些方法有助于团队更快地交付产品，并更好地满足客户需求。包括斯坦福大学、西北大学、麻省理工学院，以及我们所在的弗吉尼亚大学和巴布森学院在内的商学院，正在通过模拟实际产品工作的节奏、限制和跨职能摩擦的实践项目，来培养学生担任这一角色。学生们最终获得的是实际技能和工作成果，而不只是几个新术语。
4、设立固定的领导者、基础设施和绩效指标
应让数字产品经理长期负责对应产品，避免产品无人维护、缺乏持续迭代与升级完善的风险。
    全球设计与营销公司Vista是一家为数字产品团队建立了关键指标和基础设施的公司。公司在五年多前开始专注于自身的“数据产品”时，让每个业务部门负责管理自己的数据资产，并根据需要将其提供给组织内的其他部门使用。这就需要建立流程，来保障所有不同部门数据的质量、一致性和安全性。Vista目前有25个团队负责监督约200个数字产品，其中120个正在部署当中。为了评估这些产品的成功程度，公司制定了一个衡量业务影响的框架。例如，该框架显示，
Vista的一款产品可以自动进行跨国付费搜索，帮助用户将广告投资回报率提高了75%，另一款帮助制造商进行预测的数字产品，则可以将生产工厂的劳动力和材料规划错误率降低20%，还有一款将定制产品内容与生成式AI相结合的产品，可以处理33%的客户对话。总体而言，该框架显示，这些数据产品已经为Vista带来了1亿美元的增量利润。
5、将转型视为一段旅程
    将传统的IT战略转变为产品愿景和路线图是一项大规模的组织工作，需要在组织结构、战略规划、资金分配流程和工作方式上进行改变。这项转型投入成本高、管理难度大，需要高管层的全力支持，绝非短期内能够一蹴而就。
    第一资本就将向数字产品管理的转型视为一项为期数年的运营模式变革，而非一次性举措。其高层领导公开将组织重新定义为一家从事银行业务的科技公司，然后通过稳步推进敏捷方式和内部软件工程来支持这个新定义。领导层自上而下的信号，以及在数年里让实践逐渐成熟的耐心，为产品团队的组建、学习和扩大规模创造了必要保护。
    从《纽约时报》等公司的做法可以看出，数字产品管理可以促进创新、缩短产品上市时间，并带来新收入。想想看，虽然媒体行业的大部分企业都面临收入下滑问题，但《纽约时报》却在以每年超过5%的速度实现增长，数字产品一直是其背后的增长动力。不过数字产品方法的采用必须在整个业务范围内谨慎、缓慢且协调一致地进行。它不只是另一种方法，更是技术创新的全新思维方式。
    成功的公司会明智地选择自己的数字产品计划和管理者。他们会从由多元跨职能团队开发的小型产品入手，建立用于构建和管理数字产品的系统和基础设施，并根据需要进行试验和调整。通过采用我们的框架，数字产品经理可以提升公司让客户满意和增加收入的能力。与此同时，传统的数字化项目团队可能会发现自己只能专注于服务工单和短期任务。