疫情催生了“以人为本”的管理热潮，管理者被训练成员工的情绪安抚者。但高德纳研究发现，这种模式正在拖累绩效——管理者平均每周花9小时处理员工情绪，反而忽略了交付。更反直觉的是，转向“绩效优先”的管理者，其团队满意度反而更高。员工要的不是被保护，而是被赋能、被看清方向、被带着赢。
    2020年3月新冠疫情的爆发，引发了我们工作方式的颠覆性重构，其速度和规模远超任何历史先例。一夜之间，厨房变成了办公室；会议移到了客厅。工作与生活之间传统的界限消失了，员工们一边努力在经济动荡中维持工作效率，一边还要对采购的食品进行消毒，并安排孩子上网课。
    一年后，所谓的“大辞职潮”开始了。根据美国劳工统计局的数据，美国的自愿离职率相比疫情前水平飙升了近30%。作为应对，CEO们将员工敬业度和留任率提升到了议程的首位，批准了史无前例的薪酬预算增长，以应对激烈的人才竞争。与此同时，CHRO们纷纷改写员工价值主张的基本内容，以跟上员工对福利和工作与生活平衡的期望。
    始于危机驱动的应对措施，为当今主导的管理范式奠定了基础：以人为本的管理。经过多年关于同理心领导和以人为本原则的培训，高德纳的研究发现，三分之二的管理者认为自己的主要角色是管理人，而不是管理那些让组织高效运转的项目和流程。2025 年 12 月，高德纳对 2947 名员工和管理者进行的一项调查揭示了这种思维方式的深入人心程度：
· 62%的管理者表示，他们感到有义务保护自己团队的成员。
· 45%的管理者称，他们会做出偏向员工而非业务利益的决策。
· 管理者平均每周花9小时倾听并试图解决员工的个人和情绪问题，这相当于他们工作时间的20%以上。

新的宏观经济要求
    当初催生“以人为本”的那套压力，已经退场了，换上来的是一套全新的压力——它要求的是完全不同的管理思路。现在的领导者面对的是一个既复杂又脆弱的现实：经济前景看不清、AI正在快速渗透一切、地缘政治越来越动荡。在这种形势下，CEO们最优先考虑的已经不再是敬业度和留任率，而是绩效和生产力。
    业务优先级已经转变——管理也必须相应转变。这并不意味着放弃同理心；而是意味着重新定义它，并将其整合到一个与当前要求相一致的管理框架中。
    绩效优先的管理代表着一种温和的转向：管理者不再把自己的主要角色看成“管人”，而是转向赋能团队，让团队在复杂多变的环境中拿出高水平的成果。它依然把人放在中心，但把管理者的角色重新定位为“为绩效创造条件”，而不仅仅是“让员工满意”。灵活性和关怀仍然重要——但它们变成了服务于成果的手段，而不是成果本身。
    高德纳的研究表明，绩效优先的管理是有效的。转向绩效优先方法的管理者，其交付预期业务成果的可能性高出21%。那些认为自己的管理者秉持 “业绩优先” 理念的员工，对员工体验的总体满意度更高。问题不再是是否要转变，而是如何转变。为了推行 “业绩优先” 的管理方式，领导者首先需要通过采取三项行动，帮助管理者改变对自身角色主要定位的认知。
1、重建管理基本功
    对 “以人为本” 管理的关注，让管理者学会了共情，但不一定能有效执行工作。事实上，高德纳的研究表明，只有大约一半的员工认为，自己的管理者在最基本的管理职责上是称职的：给出清晰的成长反馈、帮忙分清工作轻重缓急、在困难项目上提供支持。
    为了弥补这个差距，组织应该考虑把管理者的选拔和培训，往管理角色的战术和操作层面倾斜。虽然这些内容可能因行业和职能而异，但绩效优先管理的核心基本功包括：
    · 把“做什么”变成“怎么做”：将高层业务战略拆解成具体的、可执行的任务· 追踪成果：以结果而非努力程度来衡量成功· 工作流程设计：识别并解决工作执行过程中的低效问题· 整合AI：展示如何有效且负责任地使用AI工具· 助推职业发展：把员工的优势和志向与团队绩效挂钩
    友邦保险集团（AIA Group Limited）就是一个例子，这是一家主要在亚太地区运营的人寿保险和金融服务集团。为了拉动增长、提升绩效，友邦保险专注打造一种既赋权又问责的文化——帮员工夯实专业功底、给足资源和指导，让领导者和员工都能把抱负变成现实。领导力要务是友邦保险绩效文化的内核，每位员工都要在日常工作中践行这些要务。
    2025年，友邦保险凭借高绩效的文化和强劲的敬业度，连续第四年荣获盖洛普卓越工作场所奖。
2、预见并接受一定程度的员工不满
    过去五年，组织围绕灵活性和个人需求重塑了员工体验，传递出工作应该适应员工个人生活的信号，而非相反。但随着宏观经济形势趋紧，许多让步措施——从完全远程办公到极度的灵活性——正在被缩减。
    管理者感到被夹在中间。虽然领导者制定政策，但执行和解释政策的却是管理者。然而，高德纳的研究显示，72%的管理者仍然认为自己有责任确保员工体验是积极的——即便他们根本没有权力批准那些已经成为“好体验”标配的福利。这种脱节对管理者的时间和资源造成了巨大的消耗。
    管理者需要接受，一些员工的不满不仅不可避免，而且在重大的组织变革时期是可以预料的。管理者应把精力集中在他们能够直接掌控的四个环境因素上，而非试图解决个人的不满情绪，因为他们在这方面能力有限。这四个因素包括：
    · 使工作与员工的兴趣和抱负保持一致· 创造清晰的公平感· 协助确定任务的优先级· 对贡献给予频繁的认可
    高德纳的研究表明，当管理者在这些基本功上表现出色时，即使在灵活性较差的环境中，员工的情绪也会改善。那些认为管理者在这四个方面都表现出色的员工，对员工体验的满意度明显更高。
3、重塑管理者的客观性
    管理者与员工之间建立牢固关系的好处，已经有大量研究证实。跟管理者关系好的员工，更容易感受到心理安全、更有创新力，离职风险也通常更低。但对很多管理者来说，对员工的个人好感可能让他们掉进“忠诚陷阱”——这跟组织的利益是冲突的。
    绩效优先的管理需要重新校准。管理者必须把首要的忠诚对象，从个别员工转移到团队成果和组织成功上。这不是要削弱关系，而是要利用这些关系去实现共同的目标。

培养更客观的管理者需要时间。这需要：
    · 对决策制定有清晰的期望· 实用的工具和框架· 来自领导层的一致支持和强化
    组织可以通过三种机制帮助重塑管理者的客观性：
1、培训
    提供案例研究——比如怎么处理一个大家都喜欢但活儿干得不咋样的员工——可以帮助管理者看清，自己的保护欲在什么地方可能伤了业务。组织还可以提供模拟演练或角色扮演，帮管理者学会给出直接又管用的反馈；也可以办一些基于ROI的决策研讨会，帮管理者掂量员工的各种便利要求和项目计划变动。
2、工具
    组织应该给管理者一套标准化的标尺，客观地定义什么叫“成功”。可以提供校准仪表盘，让管理者能对照预定目标，客观地评估团队的产出；也可以提供评分矩阵，帮管理者判断哪些任务对团队成功最关键。
3、强化
    基于结果的KPI，要在管理者的优先事项和团队绩效之间，画出一条清晰直接的连线。组织可以给表现突出的管理者发奖励、给表彰。同伴支持网络也能给管理者提供一个圈子，让大家分享自己是怎么调整做法的，交流一下什么办法管用。
    过去五年，“领导”这个词被重新定义了。但接下来的阶段，需要的是不一样的东西。当组织围绕AI进行转型时，光靠员工敬业度已经撑不起成功了。在一个充满不确定性和快速变化的世界里，绩效必须成为主角。要想做成这件事，人力资源部门必须把自己的管理者武装到位，让他们能完成这个转变：从保护团队变成赋能团队，从优先考虑满意度变成全力追求卓越。