任正非的判断：当公司开始变慢，真正拖后腿的不是市场，而是组织已经“学不会”

    很多公司在业绩下滑的时候，习惯性地把原因归结为外部环境市场不行了，竞争对手太猛了，政策收紧了，客户越来越难伺候了这些理由听起来都很有道理，但任正非有一个完全不同的判断。他说，当公司开始变慢，真正拖后腿的往往不是市场，而是组织本身已经“学不会”了。市场永远在变化，今天好明天坏，这很正常。但一个健康的组织，应该有自我调整、自我进化的能力。市场变了，它能跟着变；客户需求变了，它能快速响应；新技术出来了，它能迅速学习、消化、应用。这才是一个有战斗力的组织。可现实中，很多组织恰恰相反。它们不是被市场打败的，是被自己的僵化拖死的。而僵化的根源，不是某个人的能力不行，是整个组织失去了学习的能力。

01“学不会”的第一个表现：只会复制过去，不会创造未来
    一个组织是怎么开始变慢的？最开始的时候，往往是因为它太依赖过去的成功经验了。这种做法看起来没有问题。不踩自己踩过的坑，不犯自己犯过的错，这是基本的风险控制。但问题在于，市场不会重复。你去年靠这个方法成功了，不代表今年还能靠它成功。竞争对手在变，客户的口味在变，技术在变，你用去年的地图，找不到今年的路。“学不会”的组织，最大的特征就是只会复制，不会创造。每次遇到问题，第一反应不是“这个问题有什么新特点”，而是“上次是怎么解决的”。开会的时候，最常听到的话是“按惯例”“按流程”“按之前的方案”。没有人质疑这些惯例和流程是否还适用于今天的情况。结果就是，整个组织在一条道上走到黑。方向对了还好，方向一旦错了，所有人都在错误的方向上狂奔，没有人喊停，没有人说“我们是不是该换个思路”。因为所有人都被“过去的成功”绑架了。

 02“学不会”的第二个表现：层级太多，信息失真
    的前提是信息能流动。市场发生了什么，客户说了什么，竞争对手做了什么，这些信息要从一线传递到决策层，决策层的判断要传递回一线。这条信息通道一旦堵了，组织就聋了、瞎了，还怎么学？很多公司的问题恰恰出在这里。层级太多，每一级都在过滤信息，每一级都在添油加醋。一线员工发现了问题，报告给组长，组长觉得“这事没那么严重”，压下了。或者组长如实上报了，主管觉得“报上去不好看”，美化了一下。层层传递之后，决策层看到的，是一个被粉饰过的、面目全非的世界。决策层以为一切安好，继续按原计划推进。一线已经火烧眉毛了，上面还在说“稳扎稳打”。等到问题爆发出来，已经错过了所有的窗口期。这就是组织“学不会”的典型症状。不是没有信息，不是没有信号，而是信息在传递的过程中被扭曲、被拦截、被延迟。决策层永远在“最后一刻”才知道真相，而这个“最后一刻”，往往已经太晚了。

 03“学不会”的第三个表现：害怕犯错，没人敢试
一个组织能不能学习，还有一个关键的指标：它容不容忍犯错。一个不容忍犯错的组织，一定是一个“学不会”的组织。为什么？因为学习本身就伴随着试错。你不知道这条路通不通，你得走一遍才知道。走不通，退回来，换一条路再走。这是学习的基本逻辑。如果你不允许任何人走错一步，那所有人就只能停在原地，或者只敢走那些已经被验证过无数遍的老路。很多公司嘴上说“鼓励创新”“允许失败”，但实际考核的时候，谁失败了就扣谁的钱、影响谁的晋升。这种环境下，聪明人的选择是什么？不做不错，少做少错，多做多错。没有人愿意为了一次可能的创新，赌上自己的绩效和前途。于是所有人都开始“安全驾驶”，只做领导交代的事，只做流程里规定的事，只做以前做过的事。没人试新东西，没人挑战旧方法，整个组织的学习能力，就这样被考核机制活活掐死了。

 04“学不会”的第四个表现：经验留不住，重复踩坑
还有一种情况更让人头疼：组织不是不想学，是学了之后记不住。一个项目做完了，踩过的坑、总结的经验、沉淀的方法论，项目组成员心里清楚得很。但这些人一旦调走、离职、或者只是被分配到其他项目，这些东西就跟着他们走了。下一个项目组接手的时候，不知道之前踩过哪些坑，不知道哪些路走不通，不知道哪些供应商不靠谱。于是，他们又重新踩一遍那些已经踩过的坑。这就是组织失忆。个人的经验没有转化为组织的经验，个人的学习没有变成组织的学习。每一代人都要从头开始摸索，每一任管理者都要重复前任犯过的错误。公司一直在原地打转，看起来在忙，实际上一直在做重复劳动。

05怎么办：让组织学会“学习”
    判断之所以深刻，是因为他把问题的根源从外部拉回了内部。市场不好，你可以怪环境，但你改变不了环境。组织僵化，你只能怪自己，但你可以改变自己。怎么让一个组织重新学会学习？至少可以从这几个方向入手。建立“复盘”机制，而且是真的复盘，不是走过场的汇报。项目做完了，坐下来老老实实说：哪些做对了，哪些做错了，哪里可以改进。做对的不必谦虚，做错的也不要甩锅。复盘的目的不是追责，是为了让下一次不犯同样的错。而且这些复盘的结果，要变成一个所有人能看到的“错题本”，新项目启动之前，先翻一翻，看看前人踩过哪些坑。缩短信息路径。层级越多，信息越容易失真。不是说要把所有中层都砍掉，而是要让一线的声音有直达决策层的通道。比如定期的“老板面对面”，比如匿名的反馈渠道，比如管理者自己要经常去一线走一走、看一看、听一听。你坐在办公室里看到的数据，永远是滞后的、被过滤的。真正的信号，在那些没有人整理成报表的细节里。重新定义“犯错”。在一个需要学习的组织里，有两种错误要区分对待。因为尝试新方法而犯的错，不但不该罚，反而应该鼓励；因为粗心、懒惰、不守规矩而犯的错，才是真正需要追责的。如果你把这两种错误混为一谈，没人会再去尝试新东西。把经验“存”下来，而不是“留”在人身上。重要的项目做完之后，核心的经验和方法论要写成文档、画成流程图、沉淀到知识库里，而不是只存在于参与者的脑子里。新人来了，先让他看这些文档，而不是让他从头摸索。这样，一个人的经验可以变成所有人的起点，组织才不会因为一个人的离开而失忆。

 06最后说两句
    能走多远，不取决于它顺境时跑得多快，而取决于它逆境时能不能学得动。市场总有起伏，对手总有强弱，环境总有变化。这些东西你控制不了，你能控制的，是你的组织有没有在持续学习、持续进化、持续适应变化。如果你的公司正在变慢，别急着怪市场。先回头看看自己的组织：信息还通不通？复盘还做不做？试错还允不允许？经验还留不留得住？这四个问题，每一个都比市场分析报告更值得你花时间去想。因为拖你后腿的，从来不是外面的风浪，是你自己那条船，已经不太听使唤了。