一份渠道战略规划，能“管用”多久？对于菲仕兰中国的战略变革经理王琪来说，这个时间正在被不断改写。过去，一份渠道战略规划的效用往往可以覆盖一年，团队围绕既定方向推进执行即可。而现在，随着市场环境的变化，这样的规划可能在几个月内就需要重新评估，快速调整。
    王琪的感受并非个例。这正是许多消费品企业正在面对的共同现实：增长红利趋弱，竞争从“分蛋糕”转向“抢份额”；消费者需求不断演进，决策也更为理性和专业；用户心智持续重塑，即便是大品牌也很难保持长青之势……外部的变化层层传导至企业内部，最终体现为更短的战略周期、更快的工作节奏，以及一线团队普遍感受到的压力。
    在这样的环境中，一个问题逐渐变得无法回避：当“变化”成为日常，企业还能依靠什么，让团队保持稳定的执行力和持续的向心力？是更细的考核、更高频的复盘，还是需要回到更基础的层面，重新审视组织运行的方式？
    菲仕兰全球培训和发展总监、菲仕兰中国人力资源副总裁徐耀东给出的判断，更接近后者。在他看来，关键不在于对外部变化的应激反应，而在于从“人如何工作”这一更基础的问题出发，重新审视组织的运行方式。
    菲仕兰全球培训和发展总监、菲仕兰中国人力资源副总裁徐耀东
    菲仕兰是一家拥有150多年历史的荷兰乳企。其最新财报显示，2025年菲仕兰实现了134亿欧元的营收（2024年：129亿欧元）。其中，专业营养品业务集团营收上涨10.8%至13.49亿欧元。公司披露，这一增长主要得益于美素佳儿品牌在中国市场的持续增长。这样的增长业绩，也让菲仕兰的组织管理思路更值得被细细观察。虽然增长不可能被简单归因于组织管理的水平，但当外部环境的不确定性持续加剧时，组织如何运转、如何支持一线应对变化，本身就是影响执行质量和业务韧性的关键变量。
    菲仕兰的三大价值观——“行之以敬、追求卓越、共创‘菲‘凡”，或许可以被视为关键线索。从组织运行的角度看，这三条价值观分别对应着三种关键的组织状态：在不确定中建立信任与安全感，在压力中持续进化，以及在复杂系统中实现协同。这也为理解菲仕兰的具体做法，提供了一个清晰的分析框架。

行之以敬：在不确定中，重建信任与安全感

    当外部环境的不确定性加剧，组织内部最先发生变化的，往往是人的状态。员工的表达可能变得谨慎，沟通成本上升，团队的信任与开放程度更容易在压力中收缩。在这样的情境中，“行之以敬”的价值开始变得具体。在菲仕兰的实践中，“敬”的含义超越了表面的礼节，指向一种更深层的态度：对事实的敬畏，对流程的尊重，以及对团队成员心理感受的真诚关切。在徐耀东看来，在变化莫测的环境中，建立一个能让员工安心表达、敢于试错的“心理安全区”，是释放组织潜能、激发创新的首要前提。如果员工时刻处于担忧和戒备之中，组织的敏捷与韧性便无从谈起。
    这一判断，也与管理学界的长期研究形成呼应。哈佛商学院教授Amy Edmondson在《无畏的组织（The Fearless Organization）》一书中指出，所谓“心理安全”，并不是降低要求或回避压力，而是让成员能够在不担心负面后果的前提下，表达想法、提出问题、承认错误。换句话说，是一种“可以承担人际风险”的环境。
    在她的研究中，很多组织的问题并不在于缺乏信息，而在于员工选择沉默：当表达本身带来风险时，问题往往在被看见之前就已经被掩盖。而真正高效的团队，恰恰是那些能够让不同声音被说出来、被听见的团队。
    也正因为此，菲仕兰在推出全球领导力项目（OLPP: Our Leading People Program）时，将“创建心理安全”设为核心模块之一。OLPP是菲仕兰面向带人经理（People Manager） 推出的全球统一的领导力培训项目，旨在围绕三大价值观重塑管理者心智，帮助他们在新环境中，更好地激发团队潜能、提升透明度与清晰度，并改善员工体验。
    在创建心理安全的板块，项目引入了领先企业的实践案例，帮助管理者掌握一项关键技能：如何通过真诚的倾听、开放的沟通和包容的反馈，营造一个即使观点不同也能被认真对待的团队环境。其目标是让“有话直说”成为一种被鼓励的协作习惯，而非需要勇气的冒险行为。“我们希望员工可以表达、可以试错，员工的感受真正被倾听。”徐耀东表示。
    在菲仕兰企业社会责任高级经理尹梦的工作里，心理安全并不是抽象概念，而是工作中会遇到的现实问题。她所推动的“保护地球免疫力”“等项目，涉及跨部门的协作，同时也需要与基金会、客户、社区等外部伙伴协同。在这样的多方参与中，挑战往往不在资源，而在于不同角色是否真正愿意参与进来。
    “如果只是执行，很难把事情做深。”她说，“更重要的是让大家觉得可以表达，也愿意参与。”这种“愿意表达”的前提，往往来自更细节的互动方式。她提到，在与不同群体沟通时，无论对方是合作伙伴还是受助对象，都需要保持一种“恭敬心”，不是形式上的客气，而是在交流中尽量消除距离感，让对方能够更自然地表达真实想法。
    类似的价值取向，也体现在制度层面的设计中。菲仕兰推出的“家人陪护假”等政策，都在让员工更真切地感受到被尊重。尹梦提到，虽然外部环境不断动荡，但自己却“反而觉得更有安全感”。这种感受，正来自于“行之以敬”价值观之下形成的组织氛围。

菲仕兰员工趣味运动会提升团队凝聚力
追求卓越：在压力之下，驱动持续进化

    当市场从增量扩张转向存量竞争，增长的驱动力也随之改变。过去依赖市场红利便能实现的增长，如今更多取决于组织内部的精细化管理、执行效率以及持续改进的能力。
    在这样的环境里，“追求卓越”意味着员工在工作中不能只满足于“做完”，还需要在一次次复盘、校准和优化中，把事情做得更好。
    当然，在菲仕兰，追求卓越并不是一种施加给员工的压力，而是首先体现在对管理者角色的重新定义上。徐耀东就观察到，以往，目标往往是管理者定给下属的，员工负责完成目标。但如今，很多员工很清楚自己需要做到什么，为此需要学习什么，获得哪些支持，管理者的角色也因此开始发生变化，他们的职责不再是布置任务，而是在过程中不断提供支持与推动力。
    比如在日常沟通中，徐耀东会特别注重向团队询问反馈：“你听下来的感受是什么？有没有哪里我可以做得更好？”这种做法并不常见。因为同一信息在不同人那里往往会产生偏差，而主动去确认这种“认知差”，意味着管理者需要先暴露自己的不确定性。也正是在这样的反复校准中，“追求卓越”不再只是对结果的要求，而成为一种对自我的持续修正。
    这样的思路也被纳入OLPP的设计之中。在OLPP围绕“追求卓越”设置的课程模块里，着重培养管理者两种关键能力：一是激发团队潜能，帮助下属设立并挑战更高的标准；二是提升管理的策略性与有效性，使其在系统化、快节奏的工作中，能更清晰地指明方向、减少内耗，从而带领团队持续进化。其目的，正是为了构建徐耀东所期望的充满活力与韧性的组织，让“追求卓越”从个人意愿，转化为可复制、可预期的团队行为模式。
    这些变化，也很快体现在一线工作的具体细节中。比如，在菲仕兰中国商业绩效管理经理洪苏玲的工作中，“追求卓越”并不是抽象概念，而是一段可以被量化的过程。她所在团队负责销售区域的费用核销工作。最初，资料一次性通过率只有65%。团队没有停留在被动应对，而是先将目标提升到75%，通过梳理流程、复盘常见问题和针对性辅导，在第一年达成了这一目标。
    随后，他们没有停下来，而是将标准进一步提升至95%。洪苏玲发现，经过前一阶段的反复训练，“按规范提交”已经逐渐成为习惯。基于此，团队又继续优化指引材料和审核流程，最终把一次性通过率提升到了100%。
    从这个意义上看，菲仕兰对“追求卓越”的理解，并不是单纯设定更高目标，而是在承认压力成为常态的前提下，通过管理方式和行为习惯的调整，把外部压力转化为持续优化的动力。它并不承诺消除不确定性，但为组织提供了一种在不确定中不断逼近更优解的路径。正如《从优秀到卓越》作者吉姆·柯林斯所提出的“飞轮效应”，真正的突破往往不是来自某一次关键动作，而是来自持续、重复的改进逐渐积累。

共创“菲”凡：在复杂协作中，释放组织合力
    当外部环境变得日益复杂，渠道碎片化、供应链挑战增多、业务链条拉长，单兵作战的成功概率正在迅速下降。越来越多的关键任务，需要跨部门、跨职能甚至跨组织的协同才能完成。但在现实中，部门墙和沟通内耗，往往成为消耗组织能量、阻碍战略落地的隐形成本。在这样的背景下，“共创‘菲‘凡”的价值凸显出来。它所强调的，并不是简单的分工协作，而是一种更高要求的工作方式：既需要个人具备高度的主人翁意识，也需要不同角色之间真正形成合力。
    徐耀东对此有着切身的体会。他提到，在过去与总部沟通时，自己常常会用一句话来表达不同意见：“这个在中国行不通。”这是一种很直接、也很常见的反馈方式。但来自总部的回应，往往是另一种角度：先不要急着用中国或全球的视角去区分，而是试着从整体出发，看这件事情在系统里应该如何成立。这种反复的拉扯，让他逐渐意识到，所谓“共创”，并不是各自坚持立场，而是需要在差异中不断调整视角，找到能够被不同背景共同理解的解法。
菲仕兰中国管理层率先参加OLPP培训项目
    也正是在这样的经验之上，OLPP项目在设计之初，就没有简单地采用“全球模板+本地执行”的方式，而是选择了一条更复杂的路径：由全球不同市场共同参与开发，在统一框架下不断调整，再由中国团队结合本地情境进行再创造。
   “我们所有的课程设计里面，其实都用了中国的专属案例。”徐耀东提到。这种在统一结构中的本地重构，让项目既能保持整体一致性，又能真正回应一线管理者所面对的现实问题。也因此，OLPP本身就是一次“共创‘菲‘凡”的实践，不同市场提供经验，不同团队贡献视角，在不断磨合中形成一个既有共识、又具弹性的解决方案。
    回过头看，菲仕兰的这些做法并不复杂，没有额外引入一套全新的管理体系，也没有依赖某种前沿工具，而是回到了一个更基础的问题：在变化成为常态的情况下，人应该如何工作，组织又该如何运行。“行之以敬、追求卓越、共创‘菲‘凡”，表面上是三大价值观，本质上却分别对应着三种能力：让人敢表达，让标准的进化可持续，让协同真正发生。它们并非彼此独立，而是在实践中相互支撑。信任降低了沟通成本，标准提升了执行质量，而协同则让这些努力得以放大。
    在今天这样一个充满不确定性的环境中，企业或许很难依靠某一个确定性的战略取得长期优势，但却可以通过对“人如何工作”的持续打磨，逐渐建立起更具韧性的组织能力。虽然答案并不唯一，但菲仕兰的实践，正在提供一种值得借鉴的解法。