时至今日，众多企业依然深陷于一种循环：不断倡导并依赖各自为政的“运营改善项目”，最终只能实现零敲碎打、见效短暂的局部优化。真正的问题不是缺乏努力，而是缺乏整合。要打破这个循环，领导者必须将卓越运营从一个他们倡导的实践，转变为一个能力构建系统。

    为何即使在采用相同运营改善方法的情况下，某些公司的表现仍优于其他公司？以银行业为例，汇丰银行、美国银行、美国运通、花旗银行、国民西敏寺银行和西太平洋银行等都实施了精益、六西格玛和类似的卓越运营实践，但成果却大相径庭。其中，美国银行和汇丰银行等赢得了市场份额并提升了客户满意度，而苏格兰皇家银行和西太平洋银行等则停滞不前或落后了。
    卓越运营长期以来一直是管理者的必修课。然而，在如今这个瞬息万变、高度数字化的经济环境中，若仍只聚焦于传统、孤立的改善实践，已远远不足以应对挑战。我们的研究表明，差异不在于运营改善实践本身，而在于组织如何发展我们所说的累积能力：一系列相互关联的能力，当有意识地层层递进构建时，能使组织能够持续地、战略性地预见变化、适应环境和实现进化。
    为了揭示持续卓越运营背后的能力，我们进行了一项为期多年的实地研究，涵盖了四家全球性银行和三家医疗保健公司。这些组织在规模、服务和卓越运营投入方面相似，但竞争结果却差异显著。这些银行都是大型（总资产在100亿美元或以上）、业务多元、全球运营的金融机构，客户基数在580万到2200万之间；而医疗保健公司则是入选《新闻周刊》"2023年世界最佳医院"榜单的主要医院服务提供商。这使我们能够比较那些在规模和运营投入上相似，但在将卓越运营转化为竞争优势的能力上却截然不同的组织。我们使用客户满意度和财务绩效指标，筛选了从行业落后到领先的不同水平的企业。
    我们的研究分为两个阶段，数据来源于108次高管访谈、现场观察，以及审查内部文件，如流程图、标准操作程序、运营仪表板、KPI报告、审计记录、客户反馈报告、质量项目文档和历史绩效指标。
    在第一阶段，我们确定了49个与追求卓越运营方式相关的具体指标，例如：定期的内部流程审查；审计和风险控制；监测流程层面的绩效指标；收集客户投诉和满意度反馈；以及审视竞争对手和技术趋势。通过亲和图和结构化比较，我们将其归纳为七个主题，并最终聚类为四大核心能力：洞察、改进、协同、转型。
    在第二阶段，我们评估了每个组织展现这些能力的强度，并将这些模式与其竞争绩效进行比较。一个清晰的洞察随之浮现：那些全面培养这四种能力，并且按照顺序培养的组织，其表现持续优于其他组织。让我们来看看这些能力意味着什么，以及这种顺序如何能成为长期竞争优势的来源。

洞察：看到别人所忽略的

    洞察能力是组织系统地感知、审视和解读内部运营与外部环境信号的能力。它使企业能够在低效、盲点和新兴趋势升级为绩效差距之前，及早识别。
在我们研究的一家高绩效银行中，管理者并不只依赖内部仪表板来发现问题。他们结合内部流程监控与外部感知，在每笔交易后主动追踪客户反馈。当客户对银行评分较低（满分10分，低于5分）时，分行经理会亲自致电了解问题所在，即使在技术上问题已解决后也是如此。这有助于银行及早识别隐藏的服务故障，并在竞争对手做出反应之前发现新出现的客户期望。他们还维持一支专门的市场研究团队，追踪新兴技术和市场发展，确保运营优先事项不仅由内部缺陷决定，也受更广泛的银行环境变化所影响。
    亚马逊（未参与本研究）是这种能力的典范。该公司持续监控客户反馈和浏览行为，以早期发现痛点。例如，当注意到某些城市的Prime会员在结账前因配送延迟而放弃购物车时，它试点了本地化的当日达配送中心。这一举措提高了客户满意度，并带来了可衡量的复购率增长。
洞察实践步骤
    为确保你的组织重视洞察力，首先应识别核心运营中的摩擦点或低效环节。在面向客户的场景中，客户旅程图、服务蓝图等工具，以及鼓励一线员工反馈，有助于发现隐藏的痛点。在内部或B2B环境中，可使用流程挖掘（分析系统日志数据以映射实际工作流）、审计追踪审查、服务水平符合性检查，以及来自密切接触客户或内部系统的员工的直接反馈。将这些内部洞见与对外部信号（如竞争对手动向、不断变化的客户期望、监管变化、新兴技术）的主动扫描相结合。要赋能一线团队和中层管理者，不仅让他们收集这些信号，更要能快速采取行动，将早期洞察转化为积极应对，同时与更广泛的公司目标保持一致。目标是在不脱离大局的情况下，实现快速、本地化的决策。

改进：从修复转向学习循环

    改进能力是指企业通过持续的流程改进，结构化地对洞察采取行动的能力。它涉及迭代实验、员工驱动的问题解决以及组织学习机制。
    在我们研究的一家顶级绩效银行中，改进并非仅靠非正式的临时修复。该银行设有一个专门团队，负责培训员工掌握运营改进工具和技术，辅导项目负责人，并帮助团队以规范的方式开展改进项目。通常情况下，仅后台部门每年就会执行约 52 个结构化改进项目，项目报告和经验教训会存储在共享知识数据库中，以便其他团队能够复用有效的方法，避免重复犯错。
    丰田（未参与本研究）提供了另一个有力例证。在2010年代初期，丰田面临涉及数百万辆汽车的全球召回危机，暴露了质量控制和供应商协调方面的重大缺陷。作为回应，丰田加倍致力于改善——即日本持续、渐进改进的理念。它在全球制造工厂启动了每日问题解决碰头会，跨职能团队在会上回顾近期问题、追溯根本原因，并商定小型、可测试的修复方案。这些团队（丰田称之为"快速市场分析响应团队"）被鼓励进行实验，并在探索解决方案时快速失败以快速学习。这些碰头会是更广泛学习循环的一部分，团队不仅解决问题，还将学到的经验与设计、质量和供应商团队的同事分享，以防止相同问题在其他地方重演。结果，客户对加速问题的担忧下降了80%，这是实施召回补救措施的一个重要里程碑。
改进实践步骤
    改进不应仅限于特殊项目或少数部门。要建立这种能力，需创建简单、可重复的日常规范，让团队定期反思出错原因、为何发生以及下一步尝试什么。这可以采取简短的每日站会、每周回顾或关键任务后的快速复盘形式。目标是将学习融入工作的日常节奏。鼓励员工提出小改进、尝试新想法，并与从事类似工作的同事分享所学。提供及时的数据和反馈，让他们看到努力的结果。认可和奖励改进努力（而不仅仅是危机应对），让人们有安全感去及早发现和解决问题。久而久之，这有助于防止问题复发，并建立一个以持续改进为习惯的组织。

协同：将改进与大局关联

    协同能力关乎将日常运营改进与公司的长期战略相联系，并以一种能让现有资源随着时间的推移被重新调配或更新的方式来实现。协同型组织不会创建孤立的解决方案，而是设计其系统，使得在业务某一部分开发的实践、流程和知识能够被调整并应用到其他地方。这使得整个改进引擎更加敏捷、高效，并具有战略相关性。
    我们研究的一家银行通过平衡计分卡系统将运营指标直接与战略重点挂钩，从而构建了这种能力。该计分卡不仅追踪流程绩效，还追踪业务成果，如存款增长、贷款组合质量、运营效率、数字化采用率和风险指标。管理者使用实时仪表板，确保各分支机构和后台的改进工作相互协调，并强化银行的总体战略目标，而非产生脱节的局部优化。
    Netflix（未参与本研究）很好地诠释了这一点。该公司的AI驱动运营（包括指导从内容推荐到字幕生成等一切的算法）不仅针对成本或速度进行了优化，更是为了强化其保持全球用户参与度这一更广泛的战略目标。例如，Netflix没有为每个地区构建独立的工作流，而是开发了可扩展的解决方案，如自动化字幕生成和流派标记系统，这些系统可适应当地语言和观看偏好。这些工具随后在各个市场复用，在无需重复劳动的情况下支持快速全球扩张。驱动个性化推荐的同源用户数据，其价值被进一步挖掘，同步赋能了精准营销、内容采购与产品界面优化等多个核心环节。这种方法使Netflix能够在进入新市场时快速行动，同时始终与其核心战略目标——提高用户留存率——保持一致。
协同实践步骤
    为确保您能将整个组织的运营改进工作联系起来，可以在任何改进工作开始前问一个简单问题：这有助于我们适应和成长，还是仅仅是一个局部修复？确保运营变革与长期业务重点（如增长、创新或客户体验）挂钩。构建便于复用的系统。开发可应用于不同环境的共享手册、数据源和模块化工具。例如，一个部门成功的排班模型应以其他部门可借鉴的方式记录，而不是让大家从头重建。让团队成员在不同项目和职能间轮岗，以建立共享背景。利用内部平台捕获和传播经验教训，以便在优先事项变化时能快速重组能力。久而久之，这将创建一个更灵活、响应更快的运营系统，它不仅改进流程，还增强了组织的进化能力。

转型：构建敏捷性与适应性

    转型能力代表了组织将适应性制度化、重构商业模式、并引领颠覆性变革以培养市场敏锐度的能力。它使公司能够改变工作方式，不仅仅是增加新技术或产品，而是通过重新构想核心运营来应对不断变化的市场。
    我们研究中一家表现较弱的银行，突显了缺乏转型能力时的状况。其质量保证系统在很大程度上仍是手动的，缺陷日志主要用于记录客户投诉和员工姓名，反映出一种问责文化而非变革准备文化。高级领导层承认，由于官僚主义和僵化结构，重大变革进展缓慢；管理者也公开表示，除非新技术已在市场上普及，否则银行会避免对其进行实验。相比之下，其他具有更高转型能力的银行则通过引入涉及人员、流程和技术的新运营模式来重塑自身，从而颠覆了市场。
    中国平安保险（未参与本研究）提供了另一个引人注目的例子。这家传统保险公司经过数年投资，强化了内部运营，包括自动化、数据集成和数字服务交付。它发展了可扩展的能力，如AI驱动的理赔处理（加快理赔决策）、远程开户（允许客户无需到访网点即可注册）和高级风险建模（利用数据更准确地为保险产品定价）。随着消费者需求转向数字优先服务，以及公共部门客户寻求技术驱动的解决方案，平安重新调配和重组其核心优势以应对挑战。它推出了新业务，包括在线健康平台以满足远程医疗访问的日益增长需求、支持政府数字化的智慧城市基础设施工具，以及针对移动优先消费者的金融科技服务。
    该公司成立了专门的创新部门，并将绩效目标与这些新业务领域的收入挂钩。到2023年，平安越来越多的利润来源于其传统保险业务之外的业务，体现在近64%的客户使用了其医疗和养老服务，25%的客户持有集团内四份或以上合同，这标志着其向超越传统保险的重大转型——这一转型不仅由愿景驱动，更由一个为适应性和规模化而构建的运营模式所驱动。
转型实践步骤
    要构建这种能力，应在市场变化时帮助组织重构自身，而不仅仅是内部调整。首先识别运营的哪些部分（如数据平台、工作流或交付模式）可以扩展到新的业务领域。用正式结构（如风险团队或创新实验室）来支持，这些团队负责测试全新的服务模式或客户细分市场。这些团队应探索当前战略重点之外的机会，并得到领导层的支持，配备专用资源，并将绩效目标与未来增长挂钩。衡量团队通过融合内部专业知识来孵化新业务的效率。如果这种方法屡见成效，就证明它是值得加大投资的创新途径。这不是微调现有工作，而是让你的运营准备好支持未来可能出现的一切。

累积能力的力量

    我们的研究表明，卓越运营的真正力量不在于采用一两种能力，而在于累积性地、按照正确顺序发展它们。那么，跳过步骤或孤立地专注于一种能力会发生什么？我们的研究发现：仅有洞察能力的企业虽有环境意识，但只能作为跟随者生存。拥有洞察+改进能力的企业达到竞争均势。拥有洞察+改进+协同能力的企业建立起竞争优势。拥有洞察+改进+协同+转型能力的企业持续保持竞争优势。
    我们研究的一家银行在洞察和改进方面表现出色，能识别痛点并提高效率。但由于缺乏协同，其举措与不断变化的战略重点相冲突，未能获得持久动力。相比之下，我们研究的另一家公司依次全面发展了四种能力，重新设计了运营模式，并利用数字工具触达了更多客户，从而成为长期的市场领导者。
    卓越运营已不再是采用运营改善实践的问题，而是发展进化能力的问题。不妨将这些能力想象成一个沙锥：每一种能力都为下一种奠定了基础，随着层层累积，战略杠杆效应不断增强。洞察使企业具备情境感知力；改进是基于这种认知采取行动；协同确保这些努力与组织资源匹配；而转型则将敏捷性制度化，以与市场共同进化。
    时至今日，众多企业依然深陷于一种循环：不断倡导并依赖各自为政的“运营改善项目”，最终只能实现零敲碎打、见效短暂的局部优化。真正的问题不是缺乏努力，而是缺乏整合。要打破这个循环，领导者必须将卓越运营从一个他们倡导的实践，转变为一个能力构建系统。