领导者无法保证员工喜欢每项任务。但是，通过提供真正（即使有限）的自由，在做出决策时传达确定性，并让分配过程显得合理，领导者可以培养员工的接受感，使他们能够真心投入 —— 即使这并非他们自己会选择的任务。管理者将一项不起眼的任务分配给团队成员；资深同事把棘手的客户交接给新人；有人不得不承担额外工作来顶替休假的同事。
    这些情况在组织中司空见惯：有些工作就是需要完成，而这往往意味着员工必须做自己未必想做的事。然而，领导者仍然需要那些并未主动选择这些任务的人投入热情、付出努力并真心认同。许多管理者的应对方式是把谈话变成推销——强调商业价值、提供激励或描绘未来机会。另一些人则依赖职权，通过施压或层级制度来确保服从。但我们的研究指出了不同的关键：接受度才是最重要的。当管理者理解接受度如何发挥作用，就能通过结构化沟通让员工真正投入。

接受度的心理机制

     然地合理化自己的选择。决定后，人们会关注优点、淡化缺点，并对自己所选越来越满意。心理学家早已记录这种倾向：当行为与信念不一致时，会产生认知失调，而我们的态度通常会通过自我调整来恢复一致。
但如果员工没有为自己选择结果呢？当他们被分配到自己不会选择的任务时，会怎样？我们的研究表明，类似的心理过程同样会被激活。关键在于，并非员工是否对任务有发言权，而是他们是否接受“这就是我要做的事”。
     并不一定意味着喜欢这个任务，而是承认它是自己必须面对的现实——感到结果已确定、已落定，而非暂定或可协商。当接受度高时，人们会淡化任务中不吸引人的地方，放大吸引人的地方；接受度低时，则会反复思虑、抵触或半心半意——这些行为会损害绩效和投入度。
一种理解方式是：接受度将人们从“这不会发生” 转变为 “这正在发生”。这种心态转变会改变员工对同一结果的体验和评价方式。

研究揭示了什么

      在《心理学评论》近期发表的文章中报告了七项实验（涉及超2500名参与者）的结果，表明人们能够合理化自己未曾选择的结果。在这些研究中，参与者先评估两个相似选项（如不熟悉的品牌），间隔一段时间后被指定其中一个选项，之后再次评估两者——这模拟了员工被分配未申请项目、客户或角色的职场情境。
我们一致发现，人们对被指定选项的态度会转向积极，且当个体对结果接受度高时，这种转变最为明显。但是什么让人产生接受感？我们的研究确定了三个关键因素：
1、感知自由
     工感觉有选择空间时，接受度更高。一项实验中，参与者先对两个不熟悉品牌评分，一周后被告知将担任其中一个品牌的销售员。尽管所有人最终被随机分配，但部分参与者被告知这是一周前自己的“选择”，其他人则明确知悉是指派。后续重新评估时，那些自认为做出选择的参与者对其指定品牌的评价显著更高。
2、结果确定性
     果感觉已最终确定、“锁定”不变时，员工接受度更高。另一实验中，部分参与者被告知分配是最终决定，其他人则被告知是临时可能变更。后续评估显示，认为分配已最终确定的参与者对其指定品牌的评价高于认为可能变更者。
3、程序合法性

     度取决于对产生分配过程的认可，及对分配公平的信任。另一实验中，部分参与者原以为能选择结果，之后选择权被取消；其他人则直接被告知分配结果。尽管所有人得到相同结果，但选择权被剥夺者对其好感度更低。结果在直接分配时感觉公平，在选择权被剥夺时则不然。

     者无法保证员工喜欢每项任务。讽刺的是，许多好意的管理行为——过度解释、过度推销或刻意模糊决策——可能削弱而非增强接受度，阻碍认同形成。但是，通过提供真正（即使有限）的自由，在做出决策时传达确定性，并让分配过程显得合理，领导者可以培养员工的接受感，使他们能够真心投入——即使这并非他们自己会选择的任务。