在如今这个充满不确定性的时代，创新正在成为越来越多企业的日常状态。然而，创新越是高频发生，组织越容易被拉扯：资源如何配置、方向如何取舍、团队如何协作，都需要在不断变化中反复校准。如果缺乏清晰而稳定的底层逻辑，组织很容易陷入应激式的调整之中，最终失去长期发展的节奏与机会。
    企业面临的挑战，早已不仅仅是“如何创新”，而是：在持续创新所带来的变化中，组织是否仍然能够保持方向的清晰，以及运转的稳定与高效。直观复星正处在这样一个需要长期判断力的阶段。
    作为达芬奇手术机器人和 Ion 支气管镜机器人的本土化运营与创新平台，直观复星所从事的是一个高度专业、对安全性和可靠性要求极高的领域。这类医疗创新无法通过短期试错快速验证价值，其长期临床意义需要在规范应用与持续循证中逐步建立。这也决定了，企业必须以更长的时间尺度来看待创新本身，以及与之相伴的组织建设。
    因此，在直观复星，创新并不是阶段性任务，而是一种持续迭代的过程。这意味着，组织不能只关注“做什么创新”，更需要不断调整自身的运转方式，以适应长期变化所带来的影响。正如直观复星首席执行官刘釜均博士所说：“我们做的不是百米冲刺，而是要日复一日、年复一年，长期稳健地跑下去。”在医疗这样一个难以通过短期结果验证成败的领域，这种长期视角，本身就是对现实环境的回应。

当创新成为常态人才是基础变量

    医疗行业的竞争格局正变得更加复杂而立体。人工智能、数字化与临床医学的深度融合，使变化本身成为常态。这不仅重塑了技术路径，也对组织和人才提出了更高要求——学习能力、适应能力以及在不确定中保持方向感的能力，正在成为关键。
    当创新成为高频发生的经营动作，企业也必须回答一个根本问题：由谁来推动创新，又如何让他们持续参与其中？
    在直观复星，对人才的理解并不局限于专业背景或过往经验，而更强调是否具备在长期进化过程中持续创造价值的特质。这些特质被概括为三个关键词：勇（Valor）、韧（Grit）与耀（Self-driven）。“勇”，指的是持续改变自我、主动拥抱变化的勇气。“勇气是一切的基础，”刘釜均博士表示，“不断突破自我，是判断人才的重要前提。”“韧”，代表的是在长期变化中保持坚持的能力。在医疗行业持续演进、组织不断调整的过程中，个人的发展不可能一帆风顺。真正具备韧性的人，能够在波动中保持判断力，用正确的方法，持续做正确的事。
    而“耀”，则是自驱力。在刘釜均博士看来，真正优秀的人才往往是自我驱动的。“他们不是被动反射光芒，而是自身就具备持续发光的能力，并能够带动身边的团队一起前行。”在直观复星，这并不是抽象的人才标准，而是在长期投入、持续变化的组织阶段中，被反复验证的重要特质。

让人才持续参与创新而不是短期参与

    找到合适的人只是起点。如何让人才在长期过程中持续参与创新，同样关键。围绕这一问题，直观复星将重心放在高潜力人才的系统性培养上。2025年8月，公司启动了首期“未来达芬奇”高潜力领导力项目，从不同部门、不同职能和不同地域中选拔潜力员工，组成一个跨背景的学习与实践共同体。
    这一项目在内部被称为“迷你 MBA”，但其核心并不在于课程本身。参与者并非围绕既定知识体系学习，而是直接从公司正在面对的真实问题出发，界定问题、整合资源、推动方案形成并逐步落地。在实践中培养领导力、系统思考能力以及跨部门协作意识。因此，“未来达芬奇”并不是一次短期培训，而是一种长期机制，帮助高潜力人才在真实复杂的情境中成长，并逐步形成组织内部的协作网络。

在不确定时代，构建组织定力

    在一个不确定性持续存在的时代，真正考验组织的，并不是是否要变化，而是在持续变化中，是否还能守住长期价值的判断标准。对直观复星而言，所谓“组织定力”，并不是不调整、不改变，而是在更长的时间尺度上，清楚地知道什么不能妥协、什么必须坚持。围绕这一点，直观复星逐步形成了四项相互支撑的组织原则。
    首先，是保持坦诚。组织需要直面挑战，进行直接而充分的沟通。刘釜均博士加入公司后，开始定期向全员发送内部信，分享业务进展、外部环境变化以及对战略取舍的思考，让员工清楚理解公司所处的位置，以及自身工作的意义。
    其次，是对关键问题保持聚焦。“永远不要忘记我们服务的对象和从事医疗事业的初衷，”刘釜均博士强调，“我们的产品，是否敢用在自己或家人身上，是最简单的判断标准。”因此，公司不断将决策重心拉回医生和患者的真实需求，并通过邀请医生和患者参与年度大会等方式，让组织始终保持对价值原点的自省。
    第三，是强化“一个团队”的协作方式。在“One Intuitive Fosun”的目标下，管理层被要求率先打破职能边界，通过实际行动推动跨部门协作。这一理念也被落实到人才培养与项目实践之中，逐步形成协同工作的组织习惯。
    第四，是坚持正道致远的价值观。近期，直观复星在董事会层面达成共识，计划成立基金会，作为长期运作的公益平台，面向有实际需求的患者提供帮助。这并非短期行为，而是公司在中国长期深耕过程中，对社会责任的制度化承诺。

不把创新当风口而当一项长期工程

    在医疗这样一个高度专业、风险与责任并存的领域，创新无法被视为短期风口。基于这一现实，直观复星选择将创新视为一项需要长期投入、持续打磨的系统工程。
    目前，公司正着力构建以临床价值为核心、以长期可持续发展为导向的生态体系，围绕“买得起、用得好、管得精”的目标，系统性整合产品、培训、服务、本土创新与生产能力，为技术的长期高质量应用打下基础。
    在战略层面，直观复星持续推进本土化与数字化并行的发展路径。一方面与全球研发体系保持高频协同，将中国临床需求更早纳入产品与方案设计；另一方面成立数字化商业部门，基于中国本土临床数据，探索将数字化与人工智能能力嵌入真实医疗场景之中，使其真正能够被医生使用、被术者感知、为医院赋能。

    结语：在充满不确定性的时代，真正吸引优秀人才的，从来不只是稳定与确定性本身，而是一个方向清晰、值得长期投入、并且正在持续进化的组织。在刘釜均博士看来，能够参与并推动具有长期临床价值的技术演进，本身就是一件极具吸引力的事情。“我们的每一次选择，都可能影响医疗质量与患者未来，”他说，“而这份清晰而可被感知的使命感，正是直观复星能够在变化中持续吸引优秀人才的重要原因。”

    组织进化新坐标当前全球经济与产业格局依然处于剧烈波动之中，AI 技术的加速演变与数智化浪潮正在重塑企业运行方式和组织逻辑。如何在动荡中保持韧性，在不确定中寻找确定，在内外压力下持续创新，成为每一个企业必须回答的问题。为此，哈佛商业评论联合杰出雇主调研机构推出 “组织进化新坐标” 专栏，希望通过对话领先企业，总结其战略、组织与人才布局的经验，探寻中国企业走向未来的路径与启示。