即便最优秀的吉他手、鼓手、键盘手和歌手搭在一起，也不一定能组成最优秀的乐队，因为个人技能并不能保证团队有卓越表现。一项新研究表明，顶级高管团队也是如此。公司正在聘请最优秀的职能专家担任首席营销官（CMO）、首席财务官（CFO）等等，但当这些高管聚在一起时，却不一定能像一个整体那样默契协作。高管们并未首先将自己视为高管团队的一员，目标往往不一致，而且对这些人的评估也并非总能依据团队整体业绩进行。这种状况亟待改变。
    这是全球研究与咨询公司Gartner在调查高管跨部门协作情况后得出的结论。研究人员在2023年和2024年间进行了两项调查，其中一项针对200位美国首席级高管（CXO），另一项针对303位全球CEO和153位其他全球高级管理人员。
    调研结果令人惊讶：只有31%的C级高管将团队中的同事视为自己团队的核心成员。根据研究分析，大多数CMO主要认同营销团队，CFO认同财务团队，其他高管亦是如此。尽管这件事看似影响不大，但作者得出结论，它会引发一系列行为和动态变化，进而导致团队运作失调、业绩不佳。这种情况令人担忧，特别是考虑到同一项研究发现，只有34%的CEO认为其C级团队有能力应对公司面临的挑战。
    作者写道：“大多数C级团队的运作是‘一群独立领导者的集合’，而非‘一个统一的团队’。”部分原因在于，企业在提拔高管时，往往会以个人能力和业绩为依据，却未充分考量该高管能否良好地开展跨职能协作，以及能否胜任高管团队成员的角色。而且，他们常常要求CXO达成各自职能领域特有的业绩指标，这进一步加剧了团队间的脱节。“业务部门的成功并不总是等同于高管团队的集体成功，”Gartner人力资源业务主管、该研究的主要作者瑞秋·朱利（Rachel Juley）表示。
    Gartner认为，首席人力资源官（CHRO）对团队动态最为关注，也最擅长处理相关问题，应该带头解决这一难题。研究表明，C级高管的互动往往会偏离正轨，原因在于个别领导者会对高管团队典型的核心领导行为，比如协作、冲突解决、决策制定、高管学习和影响力发挥，或者过度强调，或者重视不足。例如，过度强调协作的CMO可能会试图让过多部门参与决策，虽然努力推动达成共识，却会导致决策耗时过长，进而可能延误新产品上市或广告宣传活动等。CHRO应该密切关注高管团队成员是否过度或没有足够强调核心领导行为，并与CEO交流意见，识别反复出现的问题模式。除了关注高管间的互动方式，Gartner还建议采取三项行动来改善高管团队的协作方式。
   必要时制定缓解措施。Gartner确定了成功的CHRO在高管行为破坏协作时采用的七种干预策略。这些策略程度由轻到重，包括建立人脉（最温和的干预方式）、同侪辅导、高管辅导、调任以及解雇（最强硬的干预方式）等。
    例如，社交活动为企业高层管理人员创造了与其他公司同行交流信息的机会。有一种观点认为，人脉更广的高管可能拥有更融洽的同事关系，以及更多可以交流想法或寻求建议的资源。由于鼓励高层领导进行社交活动既不会造成干扰，也不会过于强硬，所以也是改善行为的良好的第一步。
    高管辅导，即聘请外部顾问为个人提供客观反馈、咨询支持和正式的发展计划，属于中等强度的策略。这种策略会造成一定程度的干扰（且成本较高），因此企业仅应在负面行为较为严重或频繁发生时再使用。最激进的策略是解雇高管，当然，公司应将其作为最后的手段。
    持续评估团队的协作和能力。要组建一个成功的领导团队，不只是招聘合适的人才、非正式地监督其行为，并提供几次及时干预就能实现。这需要更深入的持续评估，不仅要关注高管的个人表现，还要关注随着公司战略的演变，这个人是否具备支持整个C级高管团队的能力。遗憾的是，组织在做出招聘决策时，大多只关注能力。而且一旦高管入职，对他们的考核仍聚焦于个人业绩，而非其与同僚的协作成效，或是其技能是否与新的需求相匹配。Gartner建议公司制定一个正式流程，定期评估高管团队的协作情况与能力水平。
    如果出现问题迹象，如员工流失率骤升、财务业绩突然下滑或生产力急剧下降，则应立即开展评估。作者写道：“这些触发因素为CHRO提供了一个理想机会，使其可以问CEO：‘我们的高管团队是否拥有合适的人才？’”如果高管团队的能力与成功所需的能力间存在差距，CHRO和CEO就应该讨论是否有一个或多个职位需要调整升级。
    确立共同目标。为了打破部门壁垒，让高层领导真正作为一个团队开展工作，公司应该在每个财年开始时设定共同目标——这些雄心勃勃的目标由高管团队成员共同负责。这样的目标一致性有助于领导者聚焦团队需要共同达成的任务。作者认为，应该为整个组织确定一份简短的战略优先事项清单。“确立共同目标能在高管团队中营造一种共同的使命感，”朱利表示，“这样可以推动领导团队持续创造卓越的集体绩效。”
    尽管CHRO是实现构建C级高管团队内部良好的动态协作机制的关键，但CEO的参与在整个过程中也至关重要。朱利表示，在太多公司中，“CEO并未设定一个统一的高管层目标，只设定了各个业务部门的目标。确保建立相关机制、让所有人都能为实现该目标贡献力量并最终达成目标，是CEO的职责”。