在复杂问题日益成为领导者常态挑战的今天，本文提供了一种从混乱中理清思路的实践方法。它提醒领导者，解决复杂问题并非依赖天才灵感，而是依靠结构化的自我反思与行动逻辑。通过“自我辅导”的理念，领导者能够在不确定中建立清晰框架，既保持理性判断，又保留灵活调整的空间。

    高管辅导对领导者而言极具价值，但往往在他们最需要的时候却难以获得。以我的一位客户 “西蒙” 为例，他是一家咨询公司能力出众且刚获晋升的高管。当公司遭遇市场低迷时，他向领导寻求支持。原本公司承诺为他提供辅导，可就在他面临的挑战不断增多时，公司却撤回了相关资金：他需要更新销售策略，还接手了一支士气低落、面临裁员风险的团队，只能独自应对这动荡局面——而此时恰恰是风险最高的时刻。
    这种情况并不罕见。如今的领导者面临着前所未有的复杂局面、更快的变化节奏以及更高的期望。然而，支持体系却未能跟上步伐。预算削减、审批瓶颈以及文化障碍，常常导致援助到位时，时机已过，或者问题变得更糟。在一些力求降低成本的小型组织中，可能一开始就不提供辅导。即便在资源较为充足的组织中，领导者也常常因担心寻求帮助显得自己无能而拖延。如今的问题，从团队政治到战略调整，都具有时效性和敏感性，需要一种比正式辅导更快速、更私密且更易获取的方式。
    这时候，自我辅导就能发挥作用。它并非要完全取代高管辅导，而是作为一项关键技能，让领导者能够自我支持，尤其是在高风险、高压力的时刻。尽管我们常提及韧性和灵活性，但却很少教导领导者如何自我辅导。在本文中，我们将探讨如何填补这一空白。

解决实际领导问题的自我辅导框架
    “解决（SOLVE）” 框架是我在与领导者共事及研究领导者的二十多年间，研发出的一种实用且基于研究的方法。我注意到，领导者需要一种简单却有效的方式来应对复杂问题——既能促使他们退一步，弄清楚状况，又能让他们根据自身具体情况，自信且谨慎地向前推进。由于这个模型是在实际场景中为应对真实的领导挑战而设计的，所以即便面对棘手、情绪化或政治敏感的问题，它也同样适用。
其具体运作方式如下：
S：陈述问题（State the Problem）
    作为领导者，你常常需要处理多个利益相关者错综复杂的关切。当你向自己陈述问题时，要通过仅用一到两句话清晰阐述核心问题，来解开这个 “结”。这能帮助你从不知所措转变为目标明确。就像在辅导过程中一样，精准地界定问题能启发你找到解决方案。
在撰写问题陈述时，请牢记以下准则：
    - 确保陈述不超过两句话。如果太长且无法精简，说明你面对的不止一个问题。将它们分开，一次解决一个。- 阐述问题所带来的后果。大致格式应为 “问题是X，它产生了Y影响”。- 现阶段避免提及解决方案。可能会忍不住在结尾加上“我们应该对此做些什么”，但要记住，此时你还未探究问题的根本原因，所以最佳解决方案尚不明确。- 最后，让你的陈述足够具体详细，以呈现挑战的主要方面。例如，与其说 “我没能很好地领导团队”，不如表述为 “我一直回避给一位业绩出色但爱捣乱的团队成员反馈，这影响了整个团队”。
    最近，我辅导一位学院院长。他花了20分钟，详细讲述自己在让团队支持一项建筑翻新方案时遇到的问题。当我让他用一句话总结问题时，他起初觉得非常困难，认为情况过于复杂，觉得我对复杂情况缺乏理解。他最终将描述缩短至两分钟。但在我进一步坚持下，他最终说出：“我的高级领导团队抵制建筑翻新方案，这消耗了我的精力，还引发了冲突。” 至此，我们有了可以着手解决的问题。在这一阶段获得的清晰认知将贯穿后续整个过程，大大提高解决问题的效率。
O：打开思维（Open the Box）
    这是诊断阶段，你要通过调研更详细地揭示问题本质。思考需要哪些数据或信息才能理解正在发生的事情。观察行为模式、回顾近期绩效数据、从同事那里收集非正式反馈，并反思自己的反应和假设。例如，我曾辅导过一位领导者，她在这个阶段发现，团队表现不佳并非如她所担心的是因为懒惰，而是由于不同高层利益相关者的优先事项相互冲突，导致团队在执行谁的指令上陷入决策瘫痪。当你觉得自己看清了状况，找到了根本原因，而非产生更多疑问时，就可以进入下一阶段了。

L：制定解决方案（Lay Out the Solution）
    在这个阶段，针对你所发现的问题制定解决方案。关键在于设计出适合特定情境的方案。这可能是一个单一行动，也可能是分阶段的方法，但目标是使干预措施与相关组织、团队或个人的情境，以及所处行业、公司文化、人际关系和涉及的风险相匹配。
    例如，一家医疗会员组织的人力资源负责人面临跨团队协作不佳的问题。她起初考虑实施一个正式的沟通模式，对人员互动频率制定严格规则。但在 “打开思维” 阶段后，她意识到这完全不适合公司文化，因为公司文化随意且反感官僚主义，对僵化的系统往往抵触。于是，她没有强行推行严格框架，而是与各团队代表共同设计了简单的协作原则。结果是，团队对方案的接受度提高，清晰度增强，与自上而下的方式相比，遇到的阻力大大减少。
为辅助这一过程，领导者可以问自己：
    - 我提出的解决方案是否符合这里实际的做事方式？- 我有没有什么假设需要去验证？- 我解决的是根本原因，还是仅仅是表面症状？这些问题能让解决方案贴合具体情境，避免盲目照搬其他组织或岗位的做法。
V：付诸行动（Venture Forth）
    此时开始实施解决方案。在这个阶段，你要采取行动，同时监控行动产生的影响，并关注如何处理出现的任何问题或障碍，无论它们是政治方面、情感方面、资源方面的，还是其他方面的。
以下是几个需要留意的关键方面：
    - 变革时期出现的偏见，尤其是过度自信偏见：认为事情会比实际情况更简单。- 文化阻力，因为即便设计完善的解决方案，如果与 “我们这里的做事方式” 冲突，也可能失败。- 意想不到的不良后果，比如你的团队绩效提升了，但却与另一个觉得负担过重的团队产生了冲突。
    我曾与一家咨询公司的高级领导团队合作。由于他们使用的流程不一致，客户感觉与不同领导合作时，就像在和不同的公司打交道。团队的解决方案是创建一个统一的新流程。但他们最初的计划严重低估了所需时间以及来自团队的阻力。
    当他们意识到自己过于自信且面临文化阻力时，便放慢了速度，并安排专人与不同团队协商，制定出大家都能接受的流程。后来，这家公司被一家大型咨询公司高价收购，这些更完善的流程成为他们被收购的一个原因，因为这表明这家小公司知道自己在做什么。在付诸行动时，你需要谨慎判断哪些值得坚持，哪些可能需要改变，如果事情未按计划发展，不要害怕做出改变。
E：提升学习（Elevate Your Learning）
    行动之后是反思。哪些做法有效？哪些无效？你能发现什么模式，又该如何将学到的知识进一步运用？这最后一个阶段旨在将你运用 “解决（SOLVE）” 框架的经验转化为真正的领导力成长，而非用过一次就遗忘的技能。
你可以通过问自己以下问题来提升学习：
    - 哪些做法效果良好，我如何与他人分享？- 我享受或擅长哪些方面，如何在该领域进一步深化专业知识？- 我还能在哪些地方应用同样的技能或方法来产生影响？- 哪些比我预期的更难，接下来我需要在哪些方面努力？
    我辅导过的一位职能部门领导成功完成战略调整后，从这四个角度进行了反思。她与同行分享了新的利益相关者参与方法，帮助他们了解适合各自组织的做法。意识到自己喜欢做引导工作后，她报名参加了一个短期引导课程，然后将提升后的技能应用到一个停滞不前的跨职能流程转型项目中。她还向一位在转型方面经验丰富的同事寻求指导，进一步提升了自己的技能。
    “解决（SOLVE）” 框架旨在平衡结构性与灵活性，不依赖完美条件或外部推动。它既可以在危机中使用，也能持续应用，为随着时间推移培养更强大、更具自主性的领导力奠定基础。