信息革命的浪潮总是不断催生新的商业模式和组织形态。AGI（通用人工智能）的到来，推动着组织朝着更敏捷、灵活、扁平和开放协作的方向演化。如何更好地打造一个有机的组织，更多激发人的能动性，适应人机共生时代的发展要求？蚂蚁集团（以下简称“蚂蚁”）的组织部门重点做了三件事：第一，以创始团队的创业精神和创新思维为标杆，刷新所有管理者的领导力，并加强应用；第二，重构了HR的职责体系，使其在变革转型中更好地发挥对组织变革的引领与支撑作用；第三，进一步强化文化建设，为组织注入源源不断的活力。
    在探索创新过程中，蚂蚁如何破题？又有哪些关键举措？可借鉴的经验是什么？蚂蚁资深副总裁、首席人才官吴敏芝，分享了蚂蚁的组织创新实践。

AGI时代的有机生命体首重领导力

    企业面临日渐“乌卡”化的环境，核心管理者群体的领导力，是带领一个组织跨越周期，走向未来的关键。早在2022年，蚂蚁决策层在反复研讨后，刷新了领导力准则（见图“领导力准则”），覆盖中层（总监级）以上管理人员。领导力准则共12条，由里外三层构成：
    · 中心的“三个基本点”，是蚂蚁领导力的基本原则：对客户坚持“客户第一”，对组织内部伙伴“无私公正”，对外部生态伙伴“开放共赢”。
    · 最外层是管理者必须承担的职责和必须做出的贡献：交付卓越的结果；选贤育能，实现人才资产的增值；“造土壤”，建立开放透明、简单互信的文化。它表明，业务一号位也是组织的一号位，体现了蚂蚁因人成事的理念，以及对人才和文化的重视。
    · 中间层的“能力与修为”，包括判断力与决断力、远见卓识、好奇求知、守正创新、勇气担当和求真务实7种素养，是面向未来、激发创新的要求。基本的原则是，与岗位要求匹配，不求全责备，但职级越高、责任越大、要求越全面。

领导力准则
在上面的领导力准则中，三个基本点、职责与贡献是蚂蚁一以贯之的理念，是让所有管理者向公司的初心、使命、愿景以及创始团队的创业精神、创新思维看齐；能力与修为的进阶，则是牵引自我成长来开创未来。
过去，创始人的言传身教就能驱动大家快速成长，但蚂蚁已拥有两万多人，需要通过“明要求”“建机制”和“提能力”来体系化推动领导力发展。
2024年年底，“选贤育能、造土壤”与“拿卓越结果”一起，成为管理者的绩效指标。人和文化从管理者的选修课变成了必修课，管理者不仅要有拿结果的硬功夫，更得有软实力。在此基础上，蚂蚁进一步探索“管理者信用账号”，强化数据驱动、责权利对等。这个信用账号设计与蚂蚁的“芝麻信用”异曲同工，希望用数字技术对管理者的决策，包括资源、权限、决定、成效等做留痕和赋分。如果决策信用分过低，就要重点关注，甚至调整岗位；而高信用分的领导者，则会获得更充分授权。使得对管理者的授权，突破传统的层级和职位的限制，让领导力在赋能中充分体会和发展，与此同时也保障了管理水平的底线。在明确了领导力要求后，蚂蚁除了对管理者做新领导力培训，还用360度评价的方式，帮各级管理者“照镜子”。虽有小部分管理者必须做调整，但更多是有针对性地补齐短板、缩小差距、提升境界和认知。在策略上，蚂蚁对360度评分不做横向排名，仅对个体做纵向对比，将其明确为一种成长机制。因此，不少领导者主动发起对话，向团队成员分享360度评分结果，探讨如何进一步改进提升。

有机生命体需要HR升级和重塑

    组织到底需要HR做什么？这是每一个HR人必须面对的首要问题。在稳定发展期，企业不一定用第一性原理去审视HR的工作，HR做好“业务伙伴”即可，但是在变革转型期，叩问本质却十分必要，HR要从战略的高度定义需向组织交付的价值，成为“战略伙伴”“组织变革的引领者和支撑者”、以及“文化土壤的建设者”。
蚂蚁HR如何向组织交付价值？
    首先是夯实信任基石。变革之所以难，往往在正确解读变革的意图和思路的第一步就出现了问题。出现误读，不是信息和文本本身有多复杂，而是因为缺乏信任。再就是，既然是变革，肯定有利益受益者和受损者，如果缺乏信任，就会出现“大家相互用枪指着对方”的情况。为此，蚂蚁推动一线HRBP（蚂蚁内部称“小g”）去面向员工和链接员工，建立信任，倾听大家最真实的声音，并将员工对他们的人际信任转化为对组织的信任。一方面，小g要确保组织意图得到正确的传达和理解，并及时了解员工对变革、业务和组织的真实态度；另一方面，也要将员工的不解、迷惘、焦虑、担心等诉求上达，为员工消除顾虑和解决问题，从而提升组织凝聚力，减少变革阻力。
    其次，确保“良将如潮”。蚂蚁HR紧紧围绕“人才资产增值”这条主线去选贤育能、开展人才管理工作。比如蚂蚁每年的人才盘点要盘“三天”：“今天”评估人岗匹配度，“明天”评估接班人准备度，“后天”评估人才的成长性。HR既要具备未来观和系统观，也要具备个体视角，成为员工在蚂蚁的“经纪人”和职业发展顾问。2024年，超过1200名、约5%的员工顺利在内部转岗，实现了个人发展与组织能力构建的双赢。
    第三，协助业务一号位用对关键人才、调优生产关系，实现业务成功。虽然HR和业务的目标是一致的，但作为战略伙伴，两者是合作而非服从的关系。HR既要补位不越位，又要支持与纠偏，时刻关注组织的健康度。具体而言，HR要与业务一号位紧密合作，使人力工作、举措与业务目标一致；同时，业务一号位也要与HR一起提升组织能力和能量，共同为员工营造激发个人贡献、有效助力业务成功的环境。
    譬如业务领导提出招聘需求，HR会诊断这个团队在用人和团队建设方面的表现。如果一个团队的人员快进快出，甚至对人才造成了负面的感受，招人就应该暂停。此时，HR要发起对话，分析问题、形成共识，情况得到改善后再推动招聘工作。 

美好组织是一个活力常在的有机生命体
    蚂蚁是一家使命愿景驱动的企业，追求成为健康成长102年的好公司，必须长葆活力。“开放透明、简单互信、求真务实”的文化，是活力的源泉。在一个简单互信的环境中，既有好领导带领大家打胜仗，又有科学的激励机制、多元的发展路径、丰富的成长支持体系。以上这些对美好组织而言，仍不完全。正如吉姆・柯林斯对基业长青企业的研究发现：高瞻远瞩的公司必有利润之上的追求，且理念的真实性与践行一致性远比理念的内容更重要。蚂蚁深知，每个人的幸福、热爱、成长与意义感，才是激活个体和驱动组织进化的核心引擎。
    蚂蚁坚信“科技的意义，不止于仰望星空，更在于人间烟火”，追求用科技创新的力量“为世界带来更多微小而美好的改变”。2025年8月18日，蚂蚁AQ（AI健康管家）向假医疗广告“宣战”。这件事不仅有价值，更有意义。据中国社科院的调查数据显示，超四成老年人曾因保健品被骗，近三成遭遇虚假医疗信息陷阱，蚂蚁此举关乎千家万户的切身利益，是具有长远影响的惠民之策。
    在员工幸福感与热爱方面，蚂蚁积极应用“积极心理学之父”马丁·塞利格曼的“三件好事”（Three Good Things）方法，已收集超10万张“幸福卡”，仅2025年“510亲友日”就收集2000多张。蚂蚁倡导“快乐工作，认真生活”，拥有90个兴趣社团，2024年有1.8万人参与，均由员工因热爱而自组织和自运营。
    蚂蚁一直把人才视为核心资产，在人才管理上，倡导的是“视人为人”，用发展的眼光看人才。一方面，认可个体差异，坚持“人岗匹配”，用人之所长；另一方面，充分激发人的意愿，用工作价值的本身去激发人、让他们获得成就感。这也是前文“选贤育能”是管理者关键职责的原因，蚂蚁深知：管理者才是激发人才和发挥人才优势的最关键的“最后一公里”。
    在创新驱动上，诺贝尔经济学奖得主埃德蒙·费尔普斯研究发现，自主空间和价值回报，是激发人探索未知、投身创新的关键动力。“在充满活力的经济中，工作中的人们置身于这样一个世界，能带来非物质回报的丰富体验，给人以自主性——承担责任、做出判断、发挥主动性，吸引人们去探索未知世界。”蚂蚁赋予AI业务团队高度自主权，打破人事架构的边界，以跨组织、任务导向的新业务组织、虚拟项目组织、新型的评价机制来消除员工顾虑，提高他们的参与度和投入度。

蚂蚁组织活力SEED模型
    为培育组织活力，蚂蚁建构了组织活力SEED模型（见图）——以“公司有信念、业务有信心、团队有信任、个人有成长”为土壤，培育员工敬业度和业务驱动力，最终实现组织成功。2023年，蚂蚁面向全员做匿名填写的“年度组织活力调研”，为改善和提升组织活力提供决策依据，并举办600多场线下研讨会，80%以上管理者和团队参与，共同探讨结果与改善措施，持续优化组织活力。
    AGI时代已经到来，人机共生已在敲门，企业必须具备更高的敏捷性和柔性，推动企业从效率为王的机械型组织，向充满生命活力的“有机组织”跃迁。每家组织以及HR如何拥抱这场变革？虽然蚂蚁还在路上，但它们的思考和实践值得参考和借鉴：第一，文化上，培养意义饱满、能打胜仗、简单互信和快速成长的组织土壤，既为员工创造物质回报，也提供精神激励；第二，领导力提升最关键——团队领导者必须是全能选手，既要抓业务，又要抓组织；第三，HR是业务的战略伙伴，要锚定目标紧密协作；第四，要借助科技的力量，减少人为的流程管控，强化责权利对等原则，以任务导向和灵活的激励机制实现更多的跨组织协同。