征求和提供建议是高效领导和决策的重要环节，但很少有人意识到这是可以通过学习提升的技能。有效的建议互动能够帮助决策者做出更周全的决策，同时提升提供建议者的影响力。然而，寻求建议的人常常因过度自信或选择不合适的建议者而犯错，而提建议者则容易犯越界或误判的错误。成功的建议互动需要情商、耐心和自我认知，避免常见障碍，才能实现双方的互惠互利。

    征求和提供建议对高效领导及决策至关重要，但很少有人认识到：“建议”也是一项技能，可以不断学习和提升。因为人们通常认为：采纳建议是被动地接受他人智慧成果；提供建议则体现的是个人的判断力，或者强或者差，都不是一种可以学习的能力。如果征求和提供建议的互动顺畅，双方都能从中受益。真正虚心纳言，而非寻求安全感，就能找出更好的解决方案，胜过独断专行。接受建议能使人们考虑更周到，思维更缜密。
    研究显示，听取建议有助于克服认知偏见、避免出于一己私利的借口和其他逻辑谬误。而给予建议的人则获得了无形的影响力：帮助他人做出重要决策，推动他人付诸行动；同时认真聆听别人的问题，自己也能从中有所得。互惠互利的关系具有强大粘合力：给予专业提议，通常能让采纳者心怀感激，甘愿投桃报李。
    欲达到显著效果，寻求建议方和给予建议者都需要扫清很多障碍，比如：明明对自己不利，但人们特别容易犯固执己见的毛病；更何况，认真倾听费时又费力，也不是件易事。所以说，互动是一门精妙的艺术，每一方都需要情商、自我认知及克制、得体的交际手法和耐心。值得注意的是，互动过程极易出现差错，导致严重后果，比如：产生误解和沮丧情绪、决策陷入僵局、退而求其次、人际关系受损和个人发展受挫，个人和组织往往付出沉重代价。人们总以为，这些技巧自然而然地形成，无法言传身教。但我们发现，寻求和给予建议的技巧可以经过习得发挥出最大效果。通过自己和他人的大量研究，我们发现了最常见的一些障碍。

为何看来容易做来难

    无论接受还是给予建议，逻辑瑕疵和信息受限只会让该过程更复杂。寻求提议者需要认清自己的盲点，选择合适的求助时机与方法，确定该向谁求助，千万不要固执己见。提议者为了弄清乱局、解决看似根本无解的难题，也面临无数挑战。我们在下文中描述了双方分别遇到的最大障碍。这些绊脚石之所以如此常见，是因为它们都是最本质的问题，人们往往想不到这是自己栽跟头的原因。我们建议读者可以将自己的言行与之一一比对，在寻求建议时小心以下障碍。
    认为答案已知。在人们决定是否需要帮助时，往往对自身能力认识不足，十分依赖自己的直觉。因此，他们容易过于自信，往往凭借之前的见识独断专行。另一种情况是，与其说人们在征寻建议，不如说他们在寻求赞同或表扬。因为在他们心中认为已经找到答案，但还是想获得老板或同事的认可。这种做法很危险，一旦被提建议者发现，就会失去他们的信任。 
    找错提建议者。有意无意间，决策者总会向和自己思维方式类似的人求助。在一项对CEO的研究中，与公司业绩优良的CEO相比，那些公司不景气（依据市场账面价值）的CEO更愿意向来自同一行业、职能背景类似的CEO寻求建议。但由此得来的建议并不能带来很大的战略改变，只会让产品市场同质化和地理位置重叠更严重。此外，若干现场研究也证明，人们更愿意向朋友和其他相似的人寻求建议。尽管友情、平易近人的性格等因素意味着较高的舒适度和可信度，但和建议好坏及审慎程度并无关系。
    求助者的思维或考虑范围也可能受到局限，在所需专业知识方面考虑欠周全，比如哪些人的知识更相关，哪些人的经验最合适。遗憾的是，为了应对当今复杂多变的环境，领导者常常将员工囿于狭隘的职能范围，使他们无法发挥出全部聪明才智。
    美国前总统约翰·肯尼迪在处理猪湾事件时，就犯了类似的错误。他认为前劳工部长阿瑟·戈德堡（Arthur Goldberg）缺乏军事背景，因此没有向戈德堡寻求建议。但正如记者大卫· 哈伯斯塔姆（David Halberstam）在《最好的和最聪明的》（The Best and the Brightest）一书中所写，戈德堡在二战中指挥过游击战，因此他明白，游击队并不适合对抗常规部队。他曾提醒肯尼迪：“只要那么做，我们就会损失人马……但你却不这么想，只把我的建议当成一名劳工部长所说的外行话。”
    无法有效地定义问题。由于不准确的低效沟通，或者认知及感情盲区，求助者经常无法和提议者达成共识。求助者可能讲述冗长繁琐的故事，造成沟通效率低下，使聆听者失去耐心、走神，让后者抓不住关键问题。聆听者还可能忽略一些对解决问题十分重要的细节。很多求助者还容易忽略关键的背景内容（往往和背景事件或组织政治有关），让聆听者获得不全的信息。双方也可能随意设定问题范围，没有将重要数据包含在内，从而扭曲了自己和提议者的判断（决策专家马克斯·巴泽曼和多里·丘夫将这一陷阱称为“边界意识”）。
    轻视建议。一旦求助者获得了建议，轻视或忽视建议是最常见的错误。组织行为学中的此类发现太多了，可将其视为所有人都易犯的错误。一来“自我中心”常会蒙蔽寻求提议者的视野，即使在缺乏专业知识的情况下，和别人的观点相比，他们也更愿意信赖自己的意见。二来求助者很清楚自己的思维逻辑，却并不了解提议者的思考论证过程；或是求助者墨守其原有判断，在收到反馈时很难修正想法。长此以往，轻视建议会破坏重要关系。提议者终究会发现，他们的声音反复被忽视，导致不信任和怨恨情绪。
    轻视建议是身居高位的管理者最容易犯的严重错误。一项实验研究表明，高管们在得到专家的建议时，会感到某种压力而自己又信心满满，很容易忽视这些意见。位高权重的参与者会忽略掉约2/3的建议,其他参与者（对照组和职位较低组）会忽略掉一半的建议。
    误判建议优劣。很多求助者虽然接纳了建议，但很难判断建议的优劣。研究显示，只要提议者自信度高，不管信心与建议水平高低有无关系，求助者就重视该建议。相反，如果建议标新立异，或来自那些经常与自己意见不合的人，求助者更易认为这些建议无价值（实验研究显示，这些建议并不见得错误）。如果提议者之间意见不统一，求助者也不会采纳建议。建议的价值被歪曲是由于利益冲突，他们双方也很难进行矫正，哪怕提议者已经承认存在这类冲突和潜在的利己动机。

    当你提供建议时，要特别注意避免以下五个问题：越界。很多人喜欢主动给别人提建议，却往往被认为不合时宜，得不到认可（原因很简单，所有人都明白，当你不希望听到别人建议却得到所谓“热心人帮忙”时的感受）。另一种越界的情况是，提议者没有资格提建议却乱插嘴。这么做可能会一时满足他们的自信，但之后却代价惨重。随意提供毫无凭据建议的人在组织中的影响力和信誉会急剧下滑。哪怕只是一个糟糕的建议，也会严重削弱提议者的地位。
    误判。提议者必须充分收集信息，才能弄清需要解决的问题。麻省理工学院斯隆商学院的艾德佳·沙因（Edgar Schein）指出了两个分析问题时容易出错的地方。第一，提议者发现当前问题和以前的挑战有相似之处，因此过早对当前问题下结论（等到问题被和盘托出时，这些相似之处便不成立了）。第二，他们有时会忽略一点：出于自己利益考量，寻求提议者可能有意或无意中提供片面或不实信息。如果仅听取一面之词，会导致评估不准、建议有误。雪上加霜的是，由于害怕被认为不专业和能力欠缺，提议者为了不希望自己的专家形象受损，往往会忽略探询最基础的问题。
    所提建议过于以自我为中心。提议者的建议方式通常为：“如果我遇到这件事，会怎么做。”但这种方式既引人反感，又收效甚微。显然，他们没有考虑到求助者的感受、对情况的判断以及对面临选择的理解，只有综合考虑各要素，才能和求助者感同身受，提出有用建议。求助者不买账的另一原因是，无论就权力、谈判技巧、组织专业知识或是情景约束因素（Situational Constraints）而言，提议者所分享的个人经历和故事根本和求助者具备的条件不符。
    建议表述不清。这一类问题有很多表现形式：一是提议者可能语焉不详，容易导致建议被曲解（如“让言行与目标一致”，可能说的是部门目标，也可能是公司目标，而且具体指哪些言行也不清楚）。二是在提供具体专业意见时，提议者使用行话或他人难以理解的表达方式。三是提议者提供了太多意见、选项、行动计划、愿景或不同解释，让求助者难以招架。一长串意见清单让人不知所措，很难从中筛选出有价值的信息。
    对结果处理不当。尽管提议者不是最终决定的人，但如果建议没有被全盘接纳，很多人会气恼不已，致使后续讨论中断，带来严重后果。从近期看，提议者可能不赞同求助者的某些选择，但失去了为其指点总体大方向的机会；从长远看，求助者和提议者渐行渐远，会降低建议互动中起关键作用的互信度和亲密度。事实是，很少有求助者会原封不动地接受一个提议者的所有意见并完全遵照其行动。常见情况是，他们修正建议，将之与他人的反馈结合，甚至全盘否定该建议。但提议者通常无法正视这些回应，不能在未来沟通中吸收这些经验。