在智能体（AI Agent）新浪潮来袭之际，传统数字化进程中“不上是等死，上是找死”的经典悖论再度重现——不少企业谨慎观望，有的企业仅将AI视为辅助工具，也有的企业仅限于单点业务的尝试。然而，全球科技巨头联想集团则展现出与众不同的战略眼光。它认为，生产力革命一定会带来生产关系的重构。这次以智能体AI为代表的生产力变革，是一场摧枯拉朽的变革，要敢于在主价值链上推进生产关系的变革，而不是在办公等“边角”流程推进。
    上个月发布的《国务院关于深入实施“人工智能+”行动的意见》提到，到2027年，新一代智能终端、智能体等应用普及率超70%；到2030年，新一代智能终端、智能体等应用普及率超90%。这也从政策层面印证了联想这一判断的高预见性。事实上，从2017年起联想就从组织角度思考如何向AI转型。经过多年沉淀，联想提出了“AI原生组织”的构想并付诸实践。作为集团的先锋军和试验田，联想中国率先推进变革，在研发、供应链、营销、服务、运营上都有L3级（协作级）智能体作为“硅基员工”直接上岗，预计到2026年AI流程渗透率将达到40%，人智共创的碳硅融合组织成为现实。
    何为“AI原生组织”？这样的组织该如何构建？它将怎样提振业务？联想集团副总裁、中国区及职能团队人力资源副总裁吴彤，联想集团副总裁、中国区战略及业务拓展副总裁阿不力克木·阿不力米提（阿木），联想集团副总裁、联想中国首席智能化转型官李时，共同对联想的实践范本进行了拆解，为更多迫切拥抱AI时代的企业提供借鉴。

技术驱动：从辅助工具到会创作的硅基人

    2024年，联想中国正式提出AI原生组织概念，即：将AI深度融入到企业业务模式和工作流程中，AI Agent（硅基员工）作为组织的新生产力，与人类员工（碳基员工）一起共同构建高效、灵活的人智共创组织，全面推动业务开源和提效降本。具体来说，“原生”在于建构于何种生产力之上。建立在信息化生产力之上的组织是IT原生，建立在数字化生产力之上是数字原生，AI原生则是建立在智能体基础上的组织。

    吴彤给出了AI原生组织的三个特征：人智共创的组织，带来业务流程重塑和组织形态的扁平高效；可很好运用并驾驭AI技术和工具，使个体生产力大幅提升的“超级员工”；人机共生的文化，“硅基员工”与“碳基员工”协作带来的包括工作语言、工作习惯等方面的变化。
    这一图景无疑是前瞻性的。然而，高台起于累土。对联想来说，AI原生组织也并非一日之功。2017年，联想启动智能化转型，变数据为生产力和驱动力，组织则从以产品为中心转向以客户为中心。2020年起，联想逐渐将AI算法和模型嵌入到各种场景和工作流程中，辅助提升决策质量、作业效率。典型应用有：监测数字化店面的顾客热动线、预测销售、营销人群圈选等。至2022年11月，ChatGPT横空出世，AI具备了创作能力。智能体从科幻小说走入现实，也推动联想向AI原生组织迈进。
    联想将智能体分为5级智能水平（L1-L5）：功能级-辅助工具、任务级-任务执行、协作级-协作自治、指导级-专业指导、智慧级-自主智慧。准确理解意图，自主拆解、编排任务，主动闭环执行，这样的AI，在职场上是当之无愧的“硅基员工”，因此，联想AI原生组织就是让更多具有L3水平的硅基员工上岗。这需要一个强大的技术底座，联想称为智能IT引擎——擎天。这个底座也同样经历了四级跳：从云原生、中台化到嵌入判别式AI，到引入大模型驱动的生成式AI，再到今天超级智能体领衔的智能体AI。
    李时介绍，擎天包括四大核心平台——混合云平台、模型平台（核心大脑+专用小模型）、智能体平台（AI Force，可快速开发智能体）以及数据和知识平台，意在通过私有和公有的混合化部署保障安全，又保持一定的开放性，能够充分利用一切可用资源。企业独有的知识库是AI原生的源头，其体量与质量在很大程度上决定了AI的“智商”。联想自2017年逐渐统一了结构化数据的指标体系，并分级分层管理，为后续智能体平台的搭建奠定了坚实基础。但如何将海量非结构化知识，以及沉淀在员工头脑中的隐性知识有效“入库”？
    联想的解决方案是：任命专职知识管理官，牵头组建跨组织知识管理团队，搭建名为“村村通”的知识整合项目——通过技术工具赋能与激励机制引导，将各类知识统一导入至“中央知识库”。截至目前，该平台收录的数据已全面覆盖企业全业务场景，并通过点赞、点踩、人工评价、抽查自动化评测等多元运营手段，持续优化和补充完善知识库内容。同时，联想还不断迭代优化模型算法，将问答的准确率从初期的60%提升至90%以上。
 
组织文化的进化：思维方式、能力与边界拓展

    在搭建技术底座的同时，人才策略和文化策略亦构成建设AI原生组织的重要一环。联想中国为此制定了全面的AI人才战略，坚持“引入”和“激活”两条腿走路，体系化地引导员工树立积极的AI观，助力其向全新能力模型转型，进而将个体的AI能力汇聚成组织的强大竞争力。在联想看来，这是AI原生组织生生不息的动力源泉。
   “引入人才”是实施多维度的人才引进计划。一方面，大力推进专业技术人才引进，为 AI能力建设注入动能并优化人才结构——过去一年，仅招聘的AI架构师、AI产品经理、知识库管理专家等核心岗位人才，就占整体招聘量的35%~40%；另一方面，创新性推出数字原住民培养计划：通过“Campus+”项目吸纳具备1~3 年经验的潜力新人，依托AI专项招聘通道精准招募优秀应届生，并打造“大学生AI精英挑战赛”“暑期超能AI特训营”等特色校企活动，系统性吸引“Z世代”人才加入。

    “激活内部人才”方面，联想精心打造了“X+Y+Z”AI赋能体系，“X”是AI基础知识课程，“Y”是联想AI知识课程，“Z”是外部知识和实践课程。这一AI知识体系让员工系统掌握了热门工具的使用技巧，并学会如何与AI高效协作。同时，针对管理者、技术与研发人员、新员工，联想进行分层精准赋能，确保每个群体都能在AI浪潮中找准方向。比人才更难的是文化重塑。为推动AI文化向“创新、协同、敏捷”转型，联想开展了一系列富有成效的活动，其中联想中国“AI应用创新大赛”尤为引人瞩目。通过大赛，员工不仅能获取AI知识与工具，还能得到专家的悉心指导，深入挖掘一线业务场景中的AI应用潜力。
    就在2025年初，联想中国“AI应用创新大赛”见证了一个AI原生组织的诞生。故事源于一个工程师团队对“研发场景AI化”的大胆探索。他们像拆解精密仪器一样，将研发工作流层层剖析，寻找AI工程化的协同点，最终打造出了“研发智能体”。这个智能体带来研发流程脱胎换骨的重塑，推动研发效率一举提升40%。更值得一提的是，这还引发了研发人员职责与组织分工的深刻调整，即：从传统的各司其职，转变为端到端的方案型协作机制，每个人的职责边界都向前后拓展，甚至每个人都可用智能体独立完成一些项目。一个如网状的更加敏捷灵活、以业务为导向的人机协同的AI原生组织，如新芽般破土而出，为后续全面展开AI原生组织变革提供了参考。

共生共创：不止降本增效，更谋开源增长

    当合格的硅基员工开始与不断进步的碳基员工并肩作战，当规划与涌现互动，流程的再造既不可避免，又水到渠成，直接助力业务降本增效和开源。在常见的应用场景客服中心，一般企业局限于智能问答，而联想的服务智能体已在自助服务、供应链、服务保障等流程引入了硅基员工。例如，硅基员工可负责智能预约/开单、AI演练、智能排班，也可负责智能报价、产品诊断修复等。相较于2024年同期，总服务量提升了近20%，平均时长缩短了16%，当前服务坐席硅基员工的占比超过了3/4。
    营销智能体同样具有极强的提效力。过去，是千人一面，一套物料打包给所有消费者；现在可以做到千人千面，甚至一人千面。如用户是给自己买手机还是为女儿买，营销智能体都会给出不同的精准营销方案，支持销售转化率（ROI）大幅提升。销售智能体更是得到大幅应用，如产品智能配置、智能报价、线索商机的智能获取、智能投标、AI店面管理、销售陪练、智能履约及销售团队的智能问数等，极大提升了销售团队的战斗力。

以联想乐享超级智能体领衔的智能体军团

    在降本提效之外，联想更能通过智能体实现业务开源。联想的产品集中在IT领域，创新周期较长，因此，产品创新的关键前提是对市场趋势的准确洞察。研发智能体发挥了独特优势：在新品构念阶段，会对用户评论、客户画像、未来价格走势等多维度数据展开分析与研判；在产品投放阶段，能及时跟踪用户评价走向、热度趋势、市场好感度及实际使用体验。典型代表，如联想发布的具备五大特征、真正意义上的AI PC。2024年5月联想率先在中国市场上市AI PC，目前其笔记本电脑中已有超过1/3属于AI PC品类，内嵌的天禧个人超级智能体净推荐值（NPS）超过40，用户周活跃度（WAU）也在40%以上。
    在对外赋能上，智能体同样推动了联想的创新。2024年11月，联想将传统的IT运维服务升级为“智能体即服务”。例如依托联想百应智能体，联想可帮助中小企业客户降低IT运维成本50%，推动办公效率提升一倍，营销方面则可助力实现获客效率提升数倍。
    2025年5月，联想乐享超级智能体正式发布。作为业内首个企业超级智能体，它是面向客户、商业伙伴、投资人、媒体和公众的新一代官方入口，与研发、供应链、营销、销售、服务、运营等领域的智能体组成“智能体军团”，加速联想降本增效和开源之旅。 作为在战略层面的推动者，阿木总结了5点经验：全面转型，而非单点项目。无论是打造AI原生组织，还是智能化转型，都是从战略到运营模式、流程、组织人才、技术的全面转型，不能作为单点项目。必须有一套明确的方法论。不管是技术底座的保障，还是从流程中发现场景机会，以及人才培养、文化转型等，需要一个总体的应用指南。
    单靠一己之力难成事。过去，做组织调整或变革，更多是HR拿着方案来做；今天这场转型，HR必须和战略、智能化转型团队等一起，与公司所有的业务一起，共同努力。先动起来，先用起来。对新事物很难一开始就考虑得非常周全，行动起来，获得第一手感觉，勇于试错，敢于摸着石头过河。在主价值链中变革。很多企业的变革无疾而终，原因在于总在边角流程中“起舞”，只有在主价值链上变革，价值才能被看到、被有效评判。