即便是优秀的领导者，也可能在不经意间制造虚假紧迫感，从而损害团队的士气、福祉和业绩。当然，你希望团队对最重要的事情保持真正的紧迫感。但真假紧迫感很容易混淆，因为二者看起来都充满主动性和活力。鉴于领导者和员工的压力与倦怠程度仍高得惊人，领导者必须认清两者的区别，并从团队中根除虚假紧迫感。

    如今，我们的联系愈发紧密，行动也更加敏捷，为了应对工作任务并保持竞争力，我们始终高速运转。紧迫感和时间稀缺感充斥着每一天。
然而，在企业中，很多时候这种忙忙碌碌都属于虚假紧迫感：看似忙碌却毫无成效，无法带来实质性进展。尽管虚假紧迫感在一定程度上一直存在，但日益紧密的互联互通以及对快速响应的要求，都悄然间让它更加根深蒂固。
    即便是优秀的领导者，也可能在不经意间制造虚假紧迫感，从而损害团队的士气、福祉和业绩。比如拉姆，他的高绩效标准导致他给自己和团队设定了过于紧迫的截止日期。再如奥尔加，她因敬业而不愿对高层领导说 “不”，结果给团队带来了过多额外工作。还有塞布，他的竞争意识使得团队为探索新想法和新趋势，无休止地轮班工作。
    当然，你希望团队对最重要的事情保持真正的紧迫感。但真假紧迫感很容易混淆，因为二者看起来都充满主动性和活力。鉴于领导者和员工的压力与倦怠程度仍高得惊人，领导者必须认清两者的区别，并从团队中根除虚假紧迫感。
以下是确保你不会在不经意间在团队中制造虚假紧迫感，并避免其带来负面影响的方法。

识别迹象

    没有哪位领导者会故意制造虚假紧迫感，但它可能会悄然滋生并成为团队的一种常态。要扭转这种局面，首先要识别出相关迹象：你和你的团队是否长期处于不堪重负和被动应对的状态？你是否发现自己又在为又一次紧急任务而道歉？你和团队是否只有在晚上或周末才有时间做 “真正的工作”？你是否收到过需要更好地安排优先级的反馈？
    如果出现上述任何一种情况，你可能就在不经意间制造了虚假紧迫感。要明白，由于你的职位权力，你的要求、随意的讨论，甚至不经意的反应，都可能促使团队迅速行动。久而久之，团队甚至可能开始预判你的需求，在你提出要求之前就 “行动起来”。所有这些 “冲动行事” 会让最重要的工作被搁置一边，导致持续的工作压力和倦怠，耗尽团队的精力。

明确紧迫感的根源

    虚假紧迫感反映了对成功的真诚渴望，但往往源于焦虑。例如，拉姆担心如果团队不能以极快的速度拿出高质量的工作成果，就会让内部客户失望，被认为不配合工作。奥尔加则害怕拒绝会让自己显得不投入，从而损害与高管团队的关系。塞布担心他和团队可能会错过下一个重大机遇，进而降低竞争力。
    问问自己：“我产生紧迫感的主要根源是什么？”若根源在于焦虑，那么你或许持有一些局限性信念，致使自己陷入无效行为模式。破解之法在于质疑自身的假设，并重新审视这些信念。以奥尔加为例，她原本秉持“拒绝会显得自己不够投入，还会破坏关系”的信念，后来将其重塑为“表达尊重前提下的质疑，实则体现积极投入，还能增进彼此尊重”。毕竟，诸多绝妙的想法，往往是在激烈的思想碰撞中诞生的。领导者也可能在无意中传递并延续整个组织的虚假紧迫感文化，而没有对现状提出质疑。无论虚假紧迫感的根源是什么，你为团队改善状况的责任始终不变。

严格设定优先级

    难以区分重要事项和紧急事项的优先级，这是一个普遍存在的难题，也是造成虚假紧迫感的关键因素。研究表明，我们会优先处理截止日期最短的任务，即便这些任务并非最重要的。在试图改善状况时，我们往往倾向于做加法而非减法，而且沉没成本谬误使我们不愿放弃已经投入精力的事情。在压力之下，我们常常忘记退一步，专注于最重要的事情。
    保持心理距离是一种有助于你关注全局的技巧。想象物理距离、时间间隔，或者设想涉及此事的不是你本人。例如，你可以问问自己：“如果我想象现在是一年之后，那么我们现在最重要的事情是什么？” 或者 “如果这是别人的团队，我会如何建议他们安排团队任务的优先级？”
    此外，要特意去关注，如果放弃那些已经投入了时间、金钱或者精力的想法和项目，可能会带来哪些潜在的好处。问问自己：“停止做这件事有什么好处？如果我们不暂停努力，会付出什么代价？” 提醒自己减法是一种有利的选择可能会有所帮助。让你的团队列出他们认为团队在未来一年可以减少或停止做的所有事情。

运用策略性拖延

    拖延通常带有负面含义，但如果有目的地使用，它可能会有所帮助。策略性拖延是指开始做一件事，但直到快截止时才完成，这样你和你的团队就可以逐步思考，避免在低价值工作上不必要地匆忙行事。这为思考不同的想法提供了时间，让灵感得以浮现，从而提高创造力、创新性，并产生更好的最终成果。
    这种策略可能需要重新设定预期，并重新调整与利益相关者的关系，拉姆就是如此。当拉姆给自己和团队更多时间来完成利益相关者的请求时，他通过主动沟通时间安排并说明原因，有效地管理了他们的预期。随着时间推移，这重新设定了利益相关者的预期，减少了他们对拉姆团队快速解决问题的依赖，使工作节奏更可持续，并且往往能产生更好的最终成果。

审核外部请求并为团队缓冲

    我们在工作中收到的请求数量可能多得让人应接不暇。其中一些请求可能确实紧急，但大多数事情其实可以缓一缓。作为领导者，你必须保护团队免受外部虚假紧迫感的影响。例如，假设你的老板向你或你的团队提出了新的请求。虽然你想表现出积极配合的态度，但领导者往往没有意识到满足这些要求所需付出的努力以及相应的权衡。与其马上答应新请求，你可以说：“我们当然愿意尽力而为，但您是否愿意先讨论一下其中的权衡呢？” 毕竟，考虑不同行动方案的成本和收益是战略思维的核心，也是有效执行领导职责的基础。
    如果你的团队成员同时面临许多外部请求，给他们明确的指导方针，告诉他们哪些请求可以接受，并授权他们对那些时间安排不合理或超出团队职责范围的请求提出质疑。不过要注意，团队成员可能不愿意拒绝外部利益相关者和高层领导。你要始终支持他们，主动出面，向外部利益相关者传达经过深思熟虑的 “不” 或 “现在不行”。

   培养具有真实紧迫感的团队文化

    与团队共同制定规范，营造合理的工作节奏。可以考虑为紧急任务制定具体标准，比如战略一致性、关键客户需求或安全问题等，并定期进行评估，重新审视优先级，找出虚假紧迫感的情况。同时，建立适当的沟通渠道，并根据紧急程度设定合理的响应时间预期。例如，你可以设定除非邮件标记为 “紧急”，否则24或48小时内回复。如果没有明确的规范，即便邮件不紧急，你的团队也可能会放下手头的工作去回复。
    允许团队成员对任务的紧迫性提出质疑，并就虚假紧迫感的情况提供反馈。对许多人来说，拒绝领导的要求并非易事，所以要让他们在心理上感到这样做是安全的。当团队成员对截止日期提出质疑时，要倾听、思考并认可他们的观点，即便你仍然需要坚持截止日期。
……
    虚假紧迫感带来的阻力可能很强烈，但它也会催生一种被动反应的文化。如果所有事情都很紧急，就几乎没有机会进行创造性和深度的工作，而这类工作往往只有在有时间和空间的情况下才能蓬勃发展。运用这些技巧将帮助你专注于组织中真正紧急的事情，使你的团队能够持续交付出色的成果，并长期保持高绩效。