许多领导者将文化视为一种沟通策略。他们认为文化存在于信息传递之中——在目标的阐述、价值观的推广、内部活动的基调里。但文化并不会因为引入新的叙述而发生改变。只有当制度改变、领导者承担个人风险、规范不仅被宣示而且得到践行时，文化才会发生转变。

    文化是领导力领域中最常被提及的优先事项之一，但也是人们理解最不深入的方面之一。高管们经常宣称文化是一项战略要务。他们开展价值观宣传活动，推出员工福利计划，修订使命宣言，并发表关于信任和目标的慷慨激昂的演讲。然而，尽管开展了这些活动，仍存在一些问题：在许多组织中，领导者越是大声谈论文化，就越给人一种做表面文章的感觉——尤其是当行动与言论不一致的时候。
    文化塑造着从决策规范到员工敬业度、从品牌认知到风险承受能力的方方面面。如果管理不善，组织不仅会失去信任，还会失去发展动力。这种矛盾成为了我们研究的起点。为了了解文化在现实中是如何发挥作用的，我们开展了一项跨国研究。
    我们的目标是探究高级领导者如何定义、表达文化并将其付诸实践，以及组织中的员工如何理解这些努力。在18个多月的时间里，我们与来自北美、欧洲和亚洲的164位高级领导者进行了交流，他们所在的组织涵盖私营、公共和非营利部门。这些领导者入选的原因是他们积极参与塑造文化倡议或监督重大文化变革。
    通过深度访谈、团队对话、工作场所观察，以及获取员工敬业度数据和半年一次的调查跟踪结果（如对领导的信任、心理安全感、沟通透明度等指标），我们研究了文化并非在愿景声明中铸就，而是在会议、特定时刻和日常决策中形成的过程。
    一个一致的模式浮现出来：许多领导者将文化视为一种沟通策略。他们认为文化存在于信息传递之中——在目标的阐述、价值观的推广、内部活动的基调里。但文化并不会因为引入新的叙述而发生改变。只有当制度改变、领导者承担个人风险、规范不仅被宣示而且得到践行时，文化才会发生转变。
我们的研究聚焦于四个关键问题：
    1. 高级领导者如何定义和衡量文化影响？2. 领导意图与团队体验之间出现了哪些脱节？3. 哪些行为体现了真实性，哪些又在悄然侵蚀真实性？4. 究竟需要做些什么才能建立持久的文化？
    我们的发现令人警醒：文化之所以失败，并非因遭人遗忘，而是源于误解。人们将文化视为品牌打造，而非行为彰显；看作最终产出，而非基础架构。一旦出现这种情况，即便怀着最美好的初衷，所做的努力也可能会消解本欲构建的信任。以下是我们的研究成果。

文化不是一场运动

    在许多组织中，文化工作始于一些引人注目的举措。领导团队推出新的价值观，制作宣传海报，推出表情符号包，或安排共情工作坊。虽然意图往往是真诚的，但如果这些象征性的努力没有伴随着领导行为的转变，员工不会受到鼓舞，反而会变得消极怠工。
    我们的研究发现，自2022年以来开展正式文化倡议的公司中，72%在一年后员工信任度、敬业度或留任率没有显著提升。尽管这些举措引人注目且投入不少，但员工认为这些努力只是表面功夫——更多的是作秀而非实际行动。
    反之亦然。在一些公司，高级领导者改变了他们的领导方式——他们如何主持会议、给予反馈、做出决策以及应对挑战——即使没有品牌宣传活动，信任度得分平均也提高了26%。正如一位高管告诉我们的：“我们并非凭空撰写价值观，而是从期望的行为模式出发，反向推导出相应的价值观。”另一位高层领导者说得更为直白：“我们没有大张旗鼓宣布文化转型，只是切切实实地行动起来，让文化显得举足轻重。”
    问题不在于意图，而在于框架。文化仍然常常被当作一个项目：需要推出、打造品牌或交给人力资源部门负责的东西。与此同时，潜在的权力动态、沟通习惯和决策规范未受触动，深层的操作系统依然如故。员工注意到了这一点。事实上，59%的员工告诉我们，高级领导的行为至少每周都会与所宣称的价值观相矛盾。这些并非抽象的不一致，而是明显的违背，损害了公信力并削弱了动力。再多的文化品牌建设也无法弥补这种信号损失。

专家提示

    在阐述文化之前，需要先将其体现出来。花时间审视高级团队的实际运作方式。哪些决策不透明？哪些地方等级制度占主导？哪些地方心理安全感缺失？从解决这些问题开始。

价值观只有付出代价才算数

    高管们常常倡导共情、包容和正直等价值观。这些价值观出现在幻灯片、入职培训和CEO的全体大会上。但员工很少根据价值观被提及的频率来评判它们，而是根据领导者为维护这些价值观愿意放弃什么来评判。
     在一家全球银行，公平被描述为核心文化支柱。相关表述有力且醒目。但高管薪酬几乎100%与收入业绩挂钩。当内部倡议者推动激励措施达成统一时，领导者以市场压力为借口，延缓采取行动。在随后的一年中，内部信任度得分下跌了12%，其中在那些代表性不足的员工群体里，降幅最为显著。信号很明确：业绩仍然重于原则。
    相比之下，一家拉丁美洲的电信公司将高级领导者13%的奖金与领导质量、团队发展和反馈文化挂钩。这不仅仅是象征性的，它重塑了工作重点，重新平衡了对成功的定义。在12个月内，员工留任率提高了18%，内部晋升率也上升了，尤其是在那些直接响应新期望的经理所领导的团队中。最有力的文化信号涉及可见的、个人的风险。这可能意味着改变激励机制的运作方式，可能意味着即使会失去一位优秀员工也要坚持价值观，可能意味着分享过去仅由高层掌握的决策权。没有这种代价，价值观就只是表面功夫——看起来像是在演戏，而非真实的信念。

专家提示

    员工并不期待领导者完美无缺，他们期待领导者言行一致——尤其是在不方便的时候。选择一个已宣称的价值观，然后问：践行这个价值观会让我们付出什么代价——权力、金钱、速度还是控制权？然后朝着这个方向采取一个明显的行动，并保持一致。

沉默并不代表认同

    领导者常常认为自己听到的是真话，但事实并非如此。在高管文化地位较高的环境中，沉默可能被伪装成认同。但在表面之下，员工往往有所保留——他们的担忧、怀疑和异议。我们的研究发现，在这些环境中，69%的员工经常向高级领导隐瞒反馈或担忧。主要原因是什么？徒劳感和恐惧。许多人表示他们之前曾直言，但毫无改变。其他人则担心被贴上难相处、不忠诚或高风险的标签。
    一家欧洲科技公司试图通过推出匿名问答论坛并鼓励公开质疑来解决这个问题。从理论上看，这一举措很进步。但83%来自边缘化群体的员工表示从未提交过问题。当被问及原因时，他们提到缺乏心理安全感，担心匿名也无法保护他们免受非正式的报复。形式变了，但权力动态并未改变。
    在重新思考方法后，该公司推出了反向问答形式。员工委员会在高管全体大会上挑选并大声读出最尖锐、令人不安的问题，全程录像且不进行预先筛选。在三个季度内，内部信任度得分上升了32%。员工表示他们不仅觉得自己的声音被听到了，而且看到被倾听带来了改变。
    结论很简单，但常常被忽视：人们在感到安全、事情重要且发言能带来改变时才会表达。文化的建立并非通过征求反馈，而是通过领导者在听到难以接受的反馈时的回应方式。沉默常常被误读为共识。但在权力距离较大的文化中，沉默更可能表明消极怠工、恐惧或习得性无助。真正的认同始于认识到，除非你积极创造空间并在人们提出问题时保护他们，否则他们不会提出棘手的问题。

专家提示

    在下一场全体大会上，邀请一名一线员工，让Ta以一个有关文化的尖锐洞察作为开场发言，该洞察由其同事事先选定。不要解释，不要辩护，只需倾听、认可并采取一个明显的行动向前推进。重点不在于问题本身，而在于你通过回答所证明的东西。

福利错觉

    当文化氛围紧张时，许多高管会选择提供福利。心理健康应用程序、免费午餐、充电日、健康津贴——这些福利被视为支持性文化的证明。但当福利的引入取代了真正的运营变革时，不仅达不到目的，反而会适得其反。
    在我们的研究中，一家欧洲科技公司推出了一整套福利：无限假期、弹性周五、每日感恩提示以及使用正念工具的权限。从纸面上看，这很慷慨。但在三个月内，内部反馈得分急剧下降。员工表示感到更疲惫，而非减轻。原因是什么？实际的工作流程没有任何改变。职责清晰度仍然模糊。截止日期依旧不稳定。下班后Slack消息仍不断。传达的信息是 “放松”，但期望却是 “保持响应”。
    类似的情况也发生在一家东南亚媒体公司，管理层推出了数字排毒日和健康津贴。尽管有这些新举措，员工却表示焦虑加剧——主要是因为紧张的制作日程和最后一刻的编辑变动继续带来日常压力。
    这些福利成了一个压力点。员工因休假而感到内疚，不确定自己是否真的被允许休假。一位团队成员直言不讳地说：“这感觉就好比房子还在熊熊燃烧，却有人塞给我们一份自我呵护指南。”
    这并非个例。在我们研究的组织中，57%的员工表示在引入提升文化的福利后感觉更糟。最常见的原因是：这强化了一种感觉，即领导要么没有意识到深层次的问题，要么不愿意面对这些问题。公司没有解决心理安全感低、管理不一致或长期超负荷的问题，而是提供了一个果汁吧。
    相比之下，那些取消表面福利并重新投资于结构性改进（如经理培训、冲突解决和更清晰的工作界限）的组织取得了真正的进展。倦怠得分下降了22%，对公平性和领导关怀的认知显著提高。
    教训是：文化的提升不是通过给予人们更多东西，而是通过消除那些浪费他们时间、耗尽他们精力或模糊他们工作重点的东西。福利不是文化，运营规范才是。

专家提示

    本季度取消一项受欢迎的福利，用这笔预算解决一个已知的工作流程或管理痛点——员工一直指出但领导一直回避的问题。然后明确告诉人们你为什么要这样做。表明文化不仅仅是关怀，还在于解决问题。

中层管理者无法承担高管不树立榜样的后果

    在大多数组织中，文化是自上而下传播的——至少理论上是这样。高级领导者宣布一套价值观或推出一项新举措，然后退居幕后。中层管理者被期望将意图转化为行动，但往往缺乏成功所需的培训、权力或一致性。
    在我们的研究中，这种模式在各个行业都有体现。在一家全球服务公司，69%的中层管理者表示他们觉得自己独自承担着实现文化承诺的责任。然而，只有14%的人认为高级领导者自己也在践行同样的行为。这种责任与榜样之间的差距，是整个组织中经理倦怠的最主要预测因素。
    问题不在于对文化缺乏信念，而在于高层缺乏榜样示范。当高管认为文化是可以委托他人负责而非自身亲身践行之事时，他们会在中层管理人员中引发困惑、愤世嫉俗情绪以及沉重的负担。相比之下，一家东南亚企业集团采取了不同的方法。它不是自上而下推动文化，而是从高层入手——通过重新设计高级领导会议来加强文化一致性。高管们开始与初级员工共同制定议程，在同事面前公开表达不同意见，并录制会议供更广泛的团队查看。一年内，经理的一致性得分提高了37%，每个业务部门的高管公信力都有所提升。
    教训很明确：如果文化在最高层没有得到始终如一的示范，它就无法在其他地方扎根。中层管理者无法执行高级领导者自己都不践行的东西。文化不是一个自上而下传递的信息，而是一种需要近距离践行的行为。

专家提示

    每月邀请一位中层经理默默观察一次高级领导会议。之后，问一个简单的问题：哪些感觉与我们宣称的文化一致，哪些不一致？然后倾听。在这一次对话中你学到的东西，比十几份调查还要多。……如果说我们的研究有一个贯穿始终的发现，那就是：文化的失败不是因为人们不在乎，而是因为权力没有转移。领导者谈论信任，却在幕后做决策；他们倡导包容，却奖励顺从；他们宣扬共情，却惩罚异议。这些不是沟通问题，而是公信力问题。
    在我们研究的每个行业和地区，只有当领导者首先做出改变时，文化才会改变。不是在语气上，而是在结构上；不是在原则上，而是在权力上。最有效的团队不是在追随一场运动，而是在追随一种模式。在这些环境中，文化由三个杠杆塑造：
    1.权力：谁做决策，谁的声音被听到。2.风险：领导者为践行价值观愿意失去什么。3.示范：哪些行为得到展示，而不仅仅是被要求。
    如果这些不改变，其他一切都不会改变。所以，在宣布下一个文化倡议之前，停下来，退一步，问问自己：我们要求人们相信的东西，我们自己是否还没有通过行为证明？先做到这一点，然后再宣称。如果你希望你的价值观落地，首先要以一种让它们变得真实的方式去领导。让行动先于宣告，让证明先于赞扬。