选择魅力型领导者往往意味着高风险与高回报并存。在任何情况下，魅力型领导者都有可能因不当行为、举止失当或傲慢自大而造成危害，这种风险切实存在，必须予以正视。同时，企业转型成功或初创企业成长为行业领军者的概率极低，但一旦成功，所带来的收益将极为可观。如果魅力能够在一定程度上略微提高成功的几率，那么承担这些风险或许是值得的。

    作为哈佛商学院领导力领域的教授，我常常讲述一个案例，探讨的是杰克·韦尔奇于20世纪80年代至90年代领导通用电气（GE）的历程。在90年代至21世纪初的这段时间里，韦尔奇曾近十次亲临课堂，并参与相关讨论。
    每堂课的起始阶段，由学生主导案例研讨，韦尔奇则在一旁专注聆听。随后，我会邀请韦尔奇分享他的见解与思考。当他起身开始发言时，我总会将目光投向学生。大多数学生都被他深深吸引，仿佛着了魔一般。韦尔奇身上散发着一种难以用言语形容的活力与激情。他与学生们的激烈辩论，言辞直率、充满争辩性，现场气氛热烈得如同电流穿梭。在他参与课程的次日，我们会收集学生对他的印象反馈，其中出现频率最高的词汇便是 “魅力非凡”。
    2020年辞世的韦尔奇，一生成就斐然，备受赞誉，然而他留下的遗产却颇为复杂。他为这家美国标志性企业注入全新活力，开创了一段前所未有的增长期，功不可没；但他也饱受批评，比如对员工过于严苛，行事风格过于激进，且贸然涉足金融服务、媒体以及娱乐等与GE核心业务相距甚远的领域，这给继任者留下了诸多棘手的难题。
    但毋庸置疑的是，在那个魅力备受推崇的时代，他无疑是一位极具魅力的首席执行官。
    著名社会学家马克斯·韦伯在20世纪10年代便率先探讨了魅力在领导力中的作用，他将其描述为 “个体人格所具备的某种特质，凭借这一特质，他与常人区分开来，被视为拥有超自然、超人般，或至少是极为独特的能力与品质”。依此观点，魅力型领导者能够成为推动社会变革的强大动力。
    然而，魅力犹如一把双刃剑。我的同事拉凯什·库拉纳在2002年发表于《哈佛商业评论》的文章《超级明星CEO的诅咒》中，揭示了这种领导风格存在的一些弊端。该文章基于他对董事会选拔首席执行官方式的研究。
    库拉纳指出，1980年以前，普通的CEO往往默默无名，他们在一家公司按部就班地晋升，其知名度与当地牙医相差无几。但到了20世纪80年代，新闻媒体开始像体育板块追捧运动员那样，对一批极具魅力、爱出风头且个性鲜明的企业领导者进行报道。韦尔奇与克莱斯勒的李·艾柯卡、迪士尼的迈克尔·艾斯纳、北欧航空的扬·卡尔松以及索尼的盛田昭夫等，都成为了名副其实的商业明星。
    久而久之，董事会热衷于挑选那些形象出众、富有感染力的领导者来执掌公司（并大幅提高他们的薪酬待遇，以确保他们留任）。库拉纳认为，这种做法的结果往往不尽如人意，部分原因在于企业的成功受众多因素影响，绝非仅仅取决于CEO的个人魅力。
    和许多受库拉纳作品影响的人一样，我对他关于魅力型CEO利弊的结论深有同感，他在2004年出版的《寻找企业救星》一书中进一步深化了这些观点。尽管我十分钦佩一些领导者凭借个人魅力激励员工、影响利益相关者的能力，但对于那些过度热衷于公众关注的商业领袖，我始终持有怀疑态度。研究以及我个人的经验都表明，由谦逊的领导者掌舵，能够使组织发展得更为良好。他们能够克制自我，将注意力集中在团队上，更多地凭借自身能力而非个人魅力来引领组织前行。
    然而，当我看到新一代魅力型企业家和高管引领着当今的企业时，我对魅力型领导价值的看法变得更加因时因地制宜。

    具体而言，我开始认识到在两种情境下，领导者对个人魅力的运用能够带来积极的效果。
    第一种情境是在创业型初创企业中。当启动一项新的商业冒险时，所有相关方——投资者、员工、客户、供应商——都面临着巨大的不确定性。产品能否成功问世？能否获得市场的青睐？公司能否实现规模化发展？竞争对手是否会后来居上？在精美的演示文稿和乐观的预测背后，初创企业充满了变数与风险，尚处于不断摸索和变化的过程中。
    在这样一个充满未知的组织环境中，人们自然而然地希望从具有强大个性魅力的领导者那里获得信心与安慰。在初创企业里，领导者的魅力能够让人们有勇气去承担那些会使理性之人感到焦虑的风险。魅力作为一种能够激发信心的领导特质，部分源自神学概念，这并非巧合；基督教使徒保罗在《新约》中就曾提及。正如国家在面临高度不确定性的时期，似乎能够从某些魅力型政治领袖身上获益（例如丘吉尔），新生的企业同样如此。
    以史蒂夫·乔布斯为例。他性格自负，常常无视规则（他开车不挂车牌，仅仅因为他不喜欢车牌的外观）。与此同时，乔布斯拥有一种无与伦比的能力，能够营造出一种被一些人称作 “现实扭曲力场” 的氛围，一位早期员工曾如此描述：“这是一种令人困惑的混合体，包含极具魅力的言辞风格、坚定不移的意志，以及为了实现当下目标而随意歪曲事实的急切心态。倘若一种论证方式无法说服他人，他会巧妙地切换到另一种。有时，他会突然采纳你的观点，仿佛这一直就是他的想法，却从不承认自己曾有过不同的看法，让你措手不及。”
    如今，许多人将乔布斯独特的风格——大胆自信、善于挑起争议，以及能够激发狂热追随者的能力——视为优点，而非缺点。尽管他为人傲慢且爱炫耀，但他成功创造出了改变世界的产品。这为魅力的益处是否大于其弊端的争论，提供了一个极具说服力的例证。尽管我们目睹了伊丽莎白·霍姆斯、亚当·诺依曼和山姆·班克曼 - 弗里德等魅力型企业家所造成的危害，但我们也从杰夫·贝索斯、马克·扎克伯格、萨拉·布雷克里、理查德·布兰森、阿里安娜·赫芬顿和马云等创始人的创新愿景中受益，尽管这些人也受到了一些合理的批评。
    魅力型领导尤其能发挥作用的第二种情境，是成熟公司的转型阶段。在20世纪70年代末至80年代初，李·艾柯卡凭借其个人魅力，成功说服联邦政府为克莱斯勒提供贷款，使其免于破产，随后又发起广告宣传活动，说服消费者购买其新款K型车和小型货车。90年代初，卢·格斯特纳的魅力为行动迟缓的IBM带来了变革的紧迫感与使命感。乔布斯在70年代创立苹果时借助了个人魅力，90年代末回归重振苹果时再次依靠它。在本世纪，英德拉·努伊和吉尼·罗曼提分别为百事可乐和IBM注入了新的活力。
    马克斯·韦伯在将魅力这一概念引入领导力讨论时认为，随着大型现代官僚组织的兴起，能力和理性将比魅力更受重视。从那以后，人们对魅力型领导的重视程度便起伏不定。如今，在哈佛商学院举办的新任CEO研讨会上，与新上任的领导者交流时，我惊讶地发现，许多人都希望避开公众的视线，尽量减少在公众面前的曝光度。在库拉纳发表批判性分析的二十年后，许多成熟企业已不再热衷于寻找明星CEO。不妨快速思考一下：你能说出美国电话电报公司（AT&T）、施乐（Xerox）、埃克森美孚（ExxonMobil）或联合健康集团（UnitedHealth Group）的CEO是谁吗？
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    与其简单地判定魅力是绝对的好或坏，或者认定韦尔奇那种以个性驱动的领导风格是应该被接纳还是回避，或许更有意义的做法是，仔细斟酌在何种情况下魅力的价值更高或更低。对于刚刚起步或急需重新振作的公司而言，一位极具魅力的领导者很可能是一个值得考虑的选择。
    归根结底，选择魅力型领导者往往意味着高风险与高回报并存。在任何情况下，魅力型领导者都有可能因不当行为、举止失当或傲慢自大而造成危害，这种风险切实存在，必须予以正视。同时，企业转型成功或初创企业成长为行业领军者的概率极低，但一旦成功，所带来的收益将极为可观。
    如果魅力能够在一定程度上略微提高成功的几率，那么承担这些风险或许是值得的。