数智时代，组织管理的四对核心关系发生深刻变化，企业如何打造自身的组织能力，构建可持续竞争力？本文解析了组织管理的五个根本性改变——从管控到赋能、从胜任力到创造力、从个体价值到集合智慧、从分工到协同、从协同到共生，为管理者提供突破旧有思维、实现组织创新的启发。

    时代的变化将带来企业的管理、组织能力等的全新调整。对于数智时代的组织变革而言，我们需要关注哪些核心变化？

数智时代，组织面对的挑战及变化

    组织管理的核心一直就是回答四对关系： · 个人与目标的关系 · 个人与组织的关系 · 组织与环境的关系 · 组织与变化的关系
数智时代，这四对关系变化非常明显：· 个体变成“强个体”，不再是简单服从的关系，个人具有更强的自主性；· 组织目标必须涵盖个人目标，否则个人可能不会选择加入组织；· 外部因素成为影响组织绩效的关键因素；· 环境本身的变化不可预测，环境高度不确定。面对这些变化，传统的管理体系已难以应对新的挑战，我们需要找到新的解决方案。 
    在我看来，如果我们能够应对以下五个根本性改变，就找到了数智时代组织方面有竞争力的关系。数智时代，组织管理的核心首先是关注“人”。管理的核心是“激活人”，而不仅仅是实现绩效目标。许多新兴企业之所以拥有强劲的成长性和竞争力，关键在于他们激发了人的创造力。好组织的管理方式其实是不断地激活人，并让优秀的人不断加盟进来。
    组织中的角色，其实就分为管理者和被管理者两种。管理者决定绩效，管理者的水平决定着被管理者的水平。所以在讨论激活和赋能时，我们要特别关注管理者自身的改变，管理者能否真正地告诉自己：我要为每一个员工的成长赋能，我能不能让我的员工变得更优秀？
面向未来，管理者需要做三项工作：
    第一，为团队成员描述愿景。在高度不确定的环境下，帮助成员明晰方向和价值选择至关重要。
    第二，让每个员工看到更优秀的东西。当员工能看到更优秀的东西时，他也会变得更优秀。
    第三，不断提升员工认知水平和认知能力。在数智化的冲击当中，对大家最大的冲击就是认知水平，也就是怎样去理解这种变化，并且把这个变化转化为你的加工能力和转换能力。
    当管理者能做这三项工作时，“从管控到赋能”就有了基本操作的可能性。观察那些能够真正给员工赋能，帮助企业转型的管理者，我发现他们在日常管理中会做五件事情。
（1）给员工上课，让员工分享自己高管给员工上课是高效赋能的行为。一方面，高管的成长经历本身就是最好的示范；另一方面，高管对企业战略、行业和市场、企业组织文化、顾客价值的理解能直接帮助员工。这些既是被验证过的成功经验，也是企业最宝贵的知识系统。
让员工分享自己，既是员工自我赋能的一种方式，也是为其他员工启发赋能的一种方式。
（2）有一套透明化的信息系统让授权成为可能一个人在组织当中要真正取得成就，一定是需要资源支持的。这种资源在很大程度上是通过授权来完成。
（3）设立多岗位以激发组织成员任何一个人成就的发挥其实都要在岗位上，组织要不断地设计角色，给员工机会得到更多岗位，帮助更多的人成长起来。
（4）要有效的沟通管理者需要设计多方位沟通的平台和机制，尽可能多地进行全面的沟通，让每一个需要改变的成员可以倾听到管理者的想法和声音。
（5）上下同欲、思想一致让员工理解公司的价值观，理解真正的公司基准，从而真正帮助他根据公司的价值观和基准来有效地做工作。

    对于人力资源来说，我们在过去的组织管理中一直要求的是员工胜任，这是对员工的一个基本要求。但是组织在今天遇到一个非常大的挑战，是要驾驭不确定性。当组织要驾驭不确定性的时候，核心是组织成员有持续的创造力。
    在知识社会，企业最重要的价值源于创造力，企业持续的创造力依赖员工的持续创造力。当企业价值要来源于员工的持续创造力，组织就一定要想办法设计新角色，让更多人参与到组织绩效当中来。
    当从胜任力转向创造力时，工作场景中的关键词就不再是命令和权力，而是怎么寻求到成长，怎么让大家发挥创意，怎么能够跟踪现在的技术和市场的变化，然后找到新的可能性。
    大家习惯性的还是下命令多，我建议调整，跟员工共同讨论成长性，去理解他们怎么发挥创意，更重要的是跟他们与时俱进。如果你做到这些，很多员工会有很好的创造力，他们拿出来的解决方案可能会是你意想不到的，因为他们更贴近顾客，更清楚顾客的价值和需求。

    数字技术带来一个非常特殊的变化，就是“个体价值崛起”，所以我们今天会遇到很多“强个体”，他的强不仅仅是因为他本身的能力，而是因为整个社会的各种条件赋能给他，使得他变得非常强。个体的价值可以是无限的，但我们也要清楚，再强大的个体也无法独立创造价值，而是需要在一个组织平台中跟更多人协同合作去完成。同时，对于组织来说，也一定要能够集合更多、更优秀的人，才会更具创造力，否则，组织本身也终将被淘汰。
· 数智时代，管理最重要的是让人有意义
    过去的组织管理强调实现目标和绩效，数智时代的管理还要完成一个价值，就是让人在组织中有意义。今天的组织管理，实际上是要并行完成两个价值，这也是很多管理者会觉得难的原因。让人有意义，核心就是要解决整个组织的效率，因为只有在一个高效率的组织，组织中的人才会有意义。
    要让人感觉到有意义，最根本的就是他能够创造价值，而组织的价值主要来源于顾客。所以，讨论管理怎么让人有意义的时候，我们就会要讨论效率、顾客与企业这三者的关系。人在这其中如果能感受到效率，能够发现他所做的努力跟顾客价值相关，意义其实就会出来。所以我们应该不断地去解决人浮于事和虚假繁忙的问题。如果从效率和真实顾客的概念去看，组织管理中的很多繁忙也许是不需要的。
    比如管理者很喜欢开会，但是开会只能意味着你比较忙，并不意味着那些会是有价值的。我们大量的会议跟外部没有关系，只是内部有不同的问题、内部损耗不能协调的时候就喜欢开会。某种意义上来说，如果跟顾客不相关，很多会议就可以不开了。 组织管理应紧紧围绕整体价值展开，将责任、权力、利益、资源与顾客价值相结合。只要每个人的努力都指向为顾客创造价值，自然能够让人感受到意义。 · 管理“员工期望” 从个体价值到集合智慧中还有一个问题，就是我们怎么去管理员工的期望。 管理者需要做到以下三点： （1）共同找到合适的岗位很多优秀的企业会想办法和员工共同找到合适的岗位，例如推行岗位内部流动和“活水计划”等。一旦员工找到契合自身的岗位，其能量和潜力便能被充分激发。 （2）承诺了就要兑现管理者所做的承诺也是公司的承诺，承诺了就要兑现，这是建立信任的基础。员工因信任所产生的绩效和创造力比其他任何方式的激励都要大。 （3）帮助员工取得绩效员工的绩效其实是设计出来的。把员工放在合适的岗位，给他足够的资源，充分授权并陪同他成长，他一定会取得绩效。

    过去的管理实践中，我们更多还是强调分工，比如说战略归战略、组织归组织、营销归营销、产品归产品，技术归技术，等等。
    通过不断的研究，我发现真正优秀的企业最厉害的地方其实是“合”。综合是管理的真正精髓，管理真正的挑战和最大的魅力，也是来源于有没有能力去做综合。
    一家企业如果真的能够不断超越挑战和危机，取得成长，真的是源于它在这四个方面展现出综合能力：让组织融入环境；团队成员上下同欲；综合的运行系统；与顾客在一起。 为此，我提出了“管理整体论及七个原理”。

    今天任何一个企业单独创造价值的可能性都在减少，我们必须建立一个跨领域的共生的高效价值网络，才能真正持续地为顾客创造价值。 当企业能够打造共生型组织时，就可以创造出单个组织无法实现的高水平发展。 
    共生型组织具有四大特性：互为主体性、整体多利性、柔韧灵活性以及效率协同性。 要构建共生型组织，我们一定要有四重境界的训练：
    第一重境界：共生信仰怎么可以做到？一是自我约束，不要认为所有东西你都可以做，要约束好自己；二是中和利他，利他才能利己；三是致力生长，不要致力于做竞争，最重要的是怎么生长起来。 
    第二重境界：顾客主义在所有变化中，唯一不变的就是顾客和顾客价值。企业应始终回归顾客端，并借助共生体系找到与顾客在一起的可能性。
    第三重境界：技术穿透数字技术给我们最大的帮助，就是可以帮我们更好地重构整个组织和合作，让我们更好地理解和贴近顾客。
    第四重境界：“无我”领导《道德经》很重要的观点就是“无为而治”，“无为而治”并不是说你什么都不做，而是因为你，其他人都可以有所作为。因为你，所有合作伙伴都可以有所作为和为客户创造价值，你的价值就会非常大。
    这就是共生型组织的四重境界，希望它能够真正帮助大家理解我们在今天要寻求的东西。
    德鲁克说：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是依然用过去的逻辑在做事。” 数智时代，面对新的挑战和变化，也希望大家能够突破旧有逻辑，积极探索、寻求全新的可能性。（本文完）