组织管理中，工具理性与价值理性的割裂曾贯穿百年，从流水线将人简化为"一双手"，到ERP系统筑起"理性牢笼"，效率与意义、规模与价值往往对立而行。
    数字文明的演进能否颠覆这一困境？AI落地于企业管理，又会带来哪些改变？
   《哈佛商业评论》中文版携手飞书，共同打造《突破效能边界，看见未来生产力》专刊，于2025年上半年深入调研数十家中国先进企业，并形成多篇有代表性的案例。
在调研中，我们看到了一批先进企业始终站在时代前沿，不断寻找增长突破、持续创新变革的样本。
    他们挖掘业务场景，应用数字化时代智能平台和AI工具的实践，亦映射了工具理性的范式跃迁——从被动响应流程的"管理系统"成为激活组织生命力的"生态基座"。

    因要直面分散且多变的终端消费者，消费行业向来都在上演效率与敏捷的大比拼，这既包括奠定在敏锐的用户洞察与需求捕获能力上的精准快速产品创新、不断提升再提升的供应链效率、日益深入的渠道穿透与场景覆盖，也包括花样翻新的品牌资产经营，以及更底座的组织进化能力打造。如果说，在当今的存量竞争时代有何不同，数字化能力的渗透定为重中之重。甚至有观点认为，未来3年内，消费行业将出现“数字鸿沟”分化，能否抓住数字化红利，成为决定消费企业未来的关键。事实上，一大批先行者已经在路上。这之中，有些是所谓的新消费品牌，他们轻装上阵，将颠覆精神发挥到极致，不断刷新创新的边界；亦有传统的消费企业，运用数字化工具，将原有的核心竞争力最大化地激发出来，开启新的发展周期。他们具体是怎么做的？尤其是，如何将数字化与核心工作场景紧密结合，如何真正以数据赋能业务，又怎样理解人与工具的关系？

蕉内数字化提效产品创新

    大多数中国消费者即便没买过蕉内的产品，也听说过蕉内这个品牌。9年前，甫一诞生的蕉内便携“无标签内裤”震动业界，自此在“发现不舒服，解决不舒服”的大路上疾驰前行，以致力于成为一家“体感科学”公司为内核，在行业中可谓独树一帜。9年间，行业竞争的核心其实并没有变，比如持续的产品创新能力仍是底盘。但有些东西又确实变了，比如数字化能力愈发成为企业能否提升效率的决定性因素。对此有强烈感知的蕉内，很早就外采了订单履约系统和财务软件，引入了协同工具。但随着多品类拓展以及线上线下渠道布局的加快，当员工规模突破千人，且启动多地办公模式后，蕉内还是深深感受到了管理协同之难，也因此，2023年，蕉内引入飞书。
    “员工的工作场景在哪里，我们的数字化就应该在哪里。”蕉内CTO资冰冰坦言。在他看来，蕉内原有的数字化系统是业务数字化的工具，飞书则是组织数字化的工具。二者有效打通，才能实现数字化对工作场景的全覆盖。也因此，从即时通讯、在线文档、在线会议到知识库、OKR和多维表格，蕉内对飞书的运用全面而高频，由此激发惊喜不断。其中，一个格外突出的亮点在于，在多种数字化工具的助力下，蕉内在产品设计流程上，一改行业传统做法，达成了差异化创新。首先便是真正将历史款产品的真实用户声音导入产品设计流程。通过自研的VOC（Voice of Customer）系统，蕉内可以达成对全网用户反馈的收集，在运用AI进行分析后，分门别类打出标签，由此生成历史款产品的用户之声数据，使之与实时的市场洞察一起，构成产品设计迭代的起点。其次是在产品设计评审环节大幅提效。这一点，是通过将产品白皮书在线化实现的。白皮书包含一款产品的设计理念、价值说明、卖点等大量信息，贯通产品从设计到后续营销、销售的全流程，其重要性不言而喻。按传统做法，设计师要在线下自行收集数据，制作白皮书PPT，然后发给下游协同方，并根据对方的意见进行修改后再次发送。如此重复多次，大量时间都被花在反复上传下载、检索及校对上，而且很容易造成版本混乱，导致信息传递错误。但借助飞书画板和自研的PLM（Product Lifecycle Management，产品生命周期管理）系统集成，如今，蕉内的设计师在制作白皮书的过程中可以实现相关数据的自动获取，制作完成后自动上传。下游协同方则可在线检索最新版白皮书，并运用飞书画板对其内容进行在线批注评论，再由设计师在系统中进行相应的在线修改和编辑即可。经此变革，产品设计评审环节整体提效高达60%。除此之外，AI能力也在不断被引入产品设计中，来帮助设计师快速生成款式图案和模特试衣等设计元素，以提升整体设计效率和创意水平。“在人口红利消失的今天，企业间比拼的就是效率。一是运营效率，二是组织效率。”资冰冰说。他认为，数字化是效率提升的关键抓手，而且，未来很多数字化系统都会和 AI 做深度融合，数字化会从过往的流程驱动逐步迭代到数据驱动，继而发展到模型驱动。模型做得好、迭代快的公司，面向未来才会更有竞争力。

Babycare全域经营能力是如何构建的

    和蕉内类似，Babycare是运用数字化达成创新的另一新消费品牌范例。2014年，这个由设计师创立的品牌入局婴幼儿用品市场，从起步即高光，步步逆袭。从单个爆品到一站式、全品类发展，从专注电商到线上线下全域经营，如果说，C2B2M（从用户到品牌到工厂）模式是支持Babycare全品类一站式发展的根基，那么，数字化能力便是其得以构建并展现全域经营能力的支柱。和很多企业一样，Babycare的数字化是从业务在线化开始的，但全域经营叠加多品类带来的管理复杂度激增，给其带来了不小的挑战。发展到2022年，Babycare已经有数千款产品，线上线下涉及超过10个层级的细分渠道，每种品类的运营逻辑各不相同，不同渠道管理方式也往往迥异，在数字化工具开发上，对个性化场景的贴合需求极高。同时，跨品类跨渠道之间的协同需求也呈几何级增长态势。月度经营会上，倘若把每个品类和每个渠道都回顾一次，需要从清晨讲到深夜。PPT制作更是搞得大家疲惫不堪，PPT呈现的元素众多，编写PPT需要整合大量的素材，费时费力。而解决这一难题，正是飞书在线共享文档的长项，也符合Babycare的企业文化，文档格式不限，塔夫高效协同合作。
    Babycare由此引入飞书。如今3年下来，Babycare早已将飞书与原有数字化工具深度集成，让飞书变成了数字化办公的门户。在全域经营能力的构建上，对飞书的运用也日益渗透到方方面面。比如概念对齐。Babycare发展迅猛，不断吸引着大量外部人才涌入。大家来自多品类多渠道，带着不同的知识和文化背景，以及各自对业界术语的理解。由此带来的一大问题就是口径不统一。哪怕是最通用的“GMV”，每个人的理解都不同。经营分析会上，大家往往要把宝贵的时间浪费在数据概念和标准定义的争执上，而不是去讨论生意的本质。深感困扰的Babycare甚至一度计划自行开发一个词典工具。但现在当然不需要了，因为飞书词典已然成为公司内部的“维基百科”。就在去年，Babycare甚至把所有考核指标的定义也都纳入了词典，所有概念均以词典为准。员工在飞书上对话，只要提到某个词典中的专用名词，该名词下方就会出现曲线，点击即可查阅。正如Babycare CFO袁田所说，“一个小工具，解决了思想、概念、语言对齐的大问题。”在全渠道数据采集上，飞书的多维表格则成为业务数字化系统的一个重要补充。无论是线上客服和用户沟通时收集到的反馈，还是线下渠道和用户日常交流中得到的建议，以及内部员工的想法，都可以通过多维表格自动统计，再进入下一步处理流程。在基本完成业务在线化之后，Babycare在数字业务化，即挖掘数据价值赋能业务上也已小试牛刀。比如，按传统惯例，财务侧的管理报表是以月为周期出具的，从某种角度看，这意味着业务部门得到的信息滞后了30天，袁田将之形容为在高速公路上开车却看不到仪表盘。但受益于扎实的数据仓搭建，从去年起，Babycare已经能做到将财务报表的周期缩短为每天，且颗粒度可以细化到每个店铺，这无疑给业务部门提供了坚实的决策参照。当然，在过去10年，因为业务发展太快，Babycare的数字化实际上在追着业务需求跑，未来重点一定是打通、整合、数据运营，“比如更好地进行数据治理，以避免数据孤岛的顽疾”，Babycare CIO刘大勇表示，“但总的目标非常明确，那就是真正做到数据赋能业务。”*注：“塔夫高效”强调在运用科学和高效方法前提下的坚韧和使命必达。

博士眼镜让信息流动起来，让人被看见

    与蕉内和Babycare相比，拥有近30年发展史的中国眼镜零售行业首家上市公司——博士眼镜，就属于行业老兵了。在消费行业中，眼镜零售的细分特征相当鲜明。其一，单店规模小，每个店不过三五人，店长同时也兼销售，真正的末梢管理功能集中在店群管理者身上，信息传递效率低，损耗大。其二，要求极强的产品属性和服务属性，二者缺一不可。消费者关心镜片的品牌，更关心验光和配镜的定制化服务。因而从企业的角度看，兼具销售能力和专业服务能力的人，便成为企业最大的竞争力依托。而这样的人才资源往往具有很强的本地化属性，这也是在眼镜零售行业，大多企业在扩张时会首选在同一区域内增强密度而非向外拓展的原因。博士眼镜虽然突破了区域性，如今已在30多个城市安营扎寨，但500 多家门店仍然以直营为主。其中有保证服务质量的考虑，也有组织能力上的现实制约。怎样才能让组织里的每一个角落都能被相同目标、相同价值观所牵引，怎样才能用中心化的方式做好营销策略的管理，怎样拉齐各个区域的门店体验……？答案是达成管理协同，真正形成培养人、激发人以及在团队中复制标杆人才的能力。因此，在数字化转型中，“让信息流动起来，让人被看见”，就成为博士眼镜的核心诉求。

    但无论是看上去全知全能的ERP，还是业内普遍采用的OA，都并不能满足这一点。正如博士眼镜 COO 夏冰所说，二者在本质上都是基于流程，人则被异化成流水线上的一个节点，是在被动地围绕工具转。而飞书则很好地填补了整个数字化底层基建的空白，让工具开始围绕人转，让作为资源的信息流动起来，呈现出应有的价值。因为目标直指信息流动，所以在2023年最初上线飞书时，博士眼镜并没有把重点放在各种管理功能上，而是先启动了公司圈，一时间博士全员2000余人齐进圈。在这里，不但大家能相互“看见”，而且哪怕一线员工发的内容也能被董事长点赞，这种独特的体验引得公司圈迅速火爆，极大地激发了组织。人一旦被看见，潜力是无限的。此后，在博士眼镜，飞书和业务数字化系统工具之间的交互协同，都是员工自己探索并达成的。以往很多业务需求只能依赖自上而下调整数字化系统来解决，现在则变成了自下而上的微创新。在这一过程中，人才也不断涌现出来。一个典型例证是，因为门店人员每天都要在飞书上填写好多表格，一名店长便根据自己对业务场景的思考，在飞书里搭建起一个业务小程序，将所需数据全部汇聚到一个入口里来。经由区域复制后，使得总部和门店的协作效率大幅提升。这名店长也由此被提升为区域管理者。而在此之前，他已经在博士眼镜工作了8年。除了工作中直接接触的上下游同事，在总部的视野里，原本默默无闻。对于区域管理者来说，及时的显性化数据更成为管理的重要抓手。举例来说，在眼镜行业，衡量服务能力高低的一个重要指标，是功能型镜片的销售渗透率。因为功能型镜片的售价通常不菲，验光和配镜的复杂度也高。相应地，一旦得到用户认可，用户粘性也更强。所以功能型镜片在总销售中的占比，可以成为一个重要的管理指标。成熟的区域管理者当然深知这一点，但以往，因为缺乏可资借鉴比较的事实依据，他们无法给门店精准的管理动作，只能靠吆喝引导。但现在不同了。在将飞书和原有ERP系统打通后，区域管理者在飞书上就能看到自己所辖区域内整体的相关数据，并可以拆解到每家门店，每个细分品类，让每个门店清楚地知道标杆所在以及自己的差距，迅速调整动作。博士眼镜数据运营负责人严涵称之为“通过数据显性化来引导”。公司整体功能型镜片的销售占比，由此得到了非常显著的提升。如今，组织能力的提升，甚至影响了博士眼镜的扩张路径选择。2024年，博士眼镜开始尝试突破纯直营模式，当年就开出了几十家加盟店，2025年预计会投入更多资源，加快加盟门店的开设节奏。

    当然，无论对任何行业来说，数字化都是一场永无止境的长征。尤其对于尚且年轻的新消费品牌来说，数字化不但有赖于蓝图的构建，更是耐力的比拼。同样，未来的图景也是显见的。在数字化的助力下，原本模糊的用户画像可以以颗粒化的行为数据呈现，乃至对需求进行实时预测和个性化触达；相应地，产品创新周期的单位能从“年”变成“天”；供应链可一改线性链条，发展为网状协同；曾经割裂的渠道演变为无界体验亦成为可能。可以说，在消费行业，一旦企业真正进化为一个以数据驱动的组织，其价值便不仅体现在效率提升，更在于商业逻辑和竞争维度的重构。