1.为什么要用最优秀的人培养更优秀的人?团队建设的关键是什么?有人说是制度,有人说是文化,还有人说是激励。这些都对,但最根本的,还是人。一个团队的天花板,往往取决于团队里最优秀的那批人。他们不仅是业务骨干,更是团队文化的塑造者、新人的引路人。如果用对了人,团队会像滚雪球一样,越滚越大、越滚越强;如果用错了人,团队就会陷入内耗、停滞不前。所以,团队建设的核心逻辑应该是:让最优秀的人去培养更优秀的人。 2.什么是最优秀的人?“最优秀的人”不一定是业绩最好的销售,也不一定是技术最强的工程师。在团队建设中,最优秀的人至少要符合三个标准:(1)业务能力强能打硬仗,能出结果,在专业领域有足够的影响力。(2)愿意分享不藏私,不搞“知识垄断”,愿意带新人、教方法。(3)价值观正认同团队目标,不搞小圈子,不传播负能量。如果一个人只满足第一条,那他只是一个“高手”,但不一定是“最优秀的人”。真正优秀的人,既能自己赢,也能帮别人赢。 3.为什么优秀的人愿意培养别人?很多人担心:“优秀的人自己干得好好的,凭什么要花时间培养别人?”其实,真正优秀的人,往往更愿意培养人,原因有三: (1)培养人是最划算的投资一个人的时间有限,要想放大价值,就得让别人也能干好自己的事。比如,一个顶尖销售如果只靠自己签单,天花板很明显;但如果他能培养出10个同样厉害的销售,团队业绩就能翻十倍。 (2)培养人能巩固自己的影响力在团队里,谁带出来的人多,谁的话语权就大。比如,腾讯的“活水计划”、阿里的“师徒制”,核心高管往往都带出了一批骨干,这些骨干又会继续影响更多人。 (3)培养人是更高层次的成就感自己成功是快乐,帮别人成功是更大的快乐。优秀的人到了一定阶段,会更享受“导师”的角色,看着新人成长,比自己单打独斗更有意义。所以,真正的问题不是“优秀的人不愿意培养人”,而是团队有没有创造让优秀的人愿意培养人的环境。 4.如何让优秀的人主动培养更优秀的人?光靠喊口号没用,得靠机制。以下是几个可落地的做法: (1)把培养人纳入考核很多公司考核只看业绩,导致高手只顾自己冲,不愿带人。可以调整考核标准,比如:管理层晋升,必须培养出接班人;技术专家评职称,要看带出了多少新人;奖金分配时,带团队的人额外加分。 (2)给“导师”足够的回报带人很累,不能只靠情怀。可以设计一些激励,比如:徒弟业绩的10%算导师的;每培养出一个合格新人,导师拿一笔奖金;设立“金牌导师”荣誉,给予额外晋升机会。 (3)降低培养成本很多优秀的人不是不愿意教,而是教起来太麻烦。可以:建立标准化培训体系,让导师不用从零开始教;提供工具包(比如销售话术、技术文档),减少重复劳动;安排专人辅助导师,处理琐碎事务。 (4)营造“传帮带”文化文化不是靠标语,而是靠习惯。可以:每周固定时间让优秀员工分享经验;让新人公开感谢导师,增强荣誉感;高管带头带徒弟,树立榜样。 5.警惕“伪培养”陷阱有些团队表面上在搞培养,实际上流于形式。常见的坑包括: (1)只让优秀的人干活,不让他们教人比如,销售冠军天天跑客户,没时间带新人;技术大牛天天加班写代码,没人跟他学。结果就是:强者越强,弱者越弱,团队断层。 (2)导师只挂名,不负责有些公司搞“师徒制”,但导师只是挂个名,既没动力也没压力带人,最后变成走过场。 (3)新人只打杂,学不到真东西有些团队让新人干半年杂活,美其名曰“锻炼”,实际上根本没系统培养,导致新人成长慢、流失率高。避免这些陷阱的关键是:让培养人的行为被看见、被奖励、被复制。 6.案例:优秀团队是怎么做的? (1)华为的“全员导师制”华为要求每个新员工必须有导师,导师的考核和晋升直接挂钩。甚至高管也要带徒弟,任正非自己就带过不少骨干。 (2)阿里的“百年大计”阿里早期的新人培训,是由最优秀的销售亲自授课,甚至一对一陪访客户。这批新人后来很多成了高管,又继续带新人,形成良性循环。 (3)字节跳动的“文档文化”字节鼓励员工把所有经验写成文档,新人入职就能快速学习。优秀员工的文档会被推荐、点赞,甚至影响晋升。这些公司的共同点是:让知识流动起来,让优秀的人带动更多人变优秀。 7.总结:团队建设的飞轮效应团队建设不是一蹴而就的,而是一个飞轮效应:1.先找到几个优秀的人;2.让他们去培养更多优秀的人;3.新成长起来的人再去培养下一代;4.团队整体能力越来越强,吸引更多优秀的人加入。 这个飞轮转起来后,团队就会进入自生长状态,越跑越快。所以,如果你想让团队变强,别只盯着KPI、制度或者福利,先问问自己:团队里最优秀的人是谁?他们有没有在培养更优秀的人?如果没有,怎么让他们愿意做这件事?搞定这个问题,团队建设就成功了一大半。最后记住一句话:“用二流的人,只能带出三流的团队;用一流的人,才能培养出超一流的人才。”
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