过去二十年间，企业可持续发展虽取得显著进展，如今却来到转折的十字路口。国家间竞争加剧、社会两极分化加深，以及民粹主义对可持续发展举措的反扑——政治格局的剧变正在重新定义企业生存和发展的条件。
      一些知名企业已悄然调低原定目标，而部分公司的可持续进程开始倒退。美国政府迅速撤回此前在可持续发展方面的承诺，而欧洲新出台的报告披露要求也遭遇了越来越多的抵制。
这不禁引发了一个问题：当前形势下，企业可持续发展是否难以为继？作为商业战略的实践者，我们就企业可持续发展的核心问题分享一些思考与见解。

为何地球终将战胜政治

      虽然短期内企业可持续议程可能进一步瓦解，但并非毫无回旋余地。我们有理由相信，多重抗衡力量终将扭转当前明显的倒退趋势，并重新唤起各方对可持续发展的重视，尽管这一过程可能会经历持续数年的动荡过渡期。
1、可再生能源领域已取得显著进展
     中国在可再生能源领域的贡献突出：2019年至2024年间，全球可再生能源产能的扩张有40%来自中国。可再生能源不仅具备经济可行性，更已成为地缘政治竞争的筹码。
当然，可再生能源领域的飞跃进展离不开数十年来全球在基础设施和资本支出上的持续投入。仅在过去十年，全球每年就有3000亿至4000亿美元投资于电网建设，推动了广泛的电气化进程。这些投资不仅推动了基础设施的建设，还降低了可再生能源的边际成本，并使得逆转这一进展变得更加困难。2023年，可再生能源占欧盟终端能源消费的近四分之一。
2、地球现状将影响政治
      短期而言，政治可能凌驾于其他发展要素。但过去50年，由气候变化和极端天气引发的自然灾害数量已增长五倍。根据评估地球受干扰风险的“地球界限框架”（planetary boundaries framework），截至2023年，在气候变化、土地系统变化等九项衡量维度中，已有六个维度被破坏，意味着造成环境不可逆伤害的风险上升。近期如洛杉矶山火等极端事件揭示，碳排放未能得到有效控制，以及气候状况的恶化，最终将激发公众舆论并重塑政治格局。具有讽刺意味的是，气候条件的恶化反而可能增加可持续趋势回归的可能性和强度。
3、新商业模式将可持续发展转化为利润来源与竞争优势
     不断涌现的可持续商业模式创新，正将企业可持续发展从一种“虽必要却昂贵”的负担，转变为自我维持的利润来源和竞争优势。
     例如，物流公司马士基（Maersk）已投入大量资金开发低碳燃料并推动港口作业电气化。通过这一举措，马士基实现了差异化竞争，成为具有吸引力的低排放供应链合作伙伴。
汽车共享平台、充电网络、共享办公空间和家用太阳能系统，只是众多已具备商业可行性的可持续商业模式中的几个案例。与此同时，市场已开始响应气候变化带来的影响，如保险费用上涨、农产品价格攀升，这进一步为企业的商业模式创新提供了动力。

如何应对过渡期

     那么，企业该如何应对这种复杂的动态局面——短期内采用可持续商业模式的压力有所减弱，但长期却可能持续增强？
     在这种情形下，最不可取的做法莫过于一意孤行，仿佛一切如常，盲目推进；或者干脆全盘否定，彻底放弃可持续议题。无论是“理想主义式的全力推进”，还是“弃船逃离式的抽身而退”，都不利于企业自身的长远发展或地球的整体福祉。
      在从一种可持续发展模式向另一种模式转型的过程中，企业领导者不应寄希望于一条有序、可预测的路径，而是要面对一个复杂而混乱的过渡期——意大利哲学家安东尼奥·葛兰西（Antonio Gramsci）称之为“怪物横行的时代”。然而，过渡期并不意味着企业变得漫无目标、停滞不前或摇摆不定。在企业应对转型过程中，我们建议重点关注以下几点：
1、以可持续复苏的长期趋势为方向指引
     可以预见，全球公众对可持续发展的要求将愈发强烈。这种前瞻思维不仅能帮助企业未雨绸缪，为未来社会更严格的环境措施做好准备，更能增强企业韧性，以应对全球变暖已经造成的实质性损害。
企业若能及早行动，不仅能降低未来面临的环境风险，又能提前应对监管政策的变化。此外，这有助于企业制定长期一致的发展路径，赢得客户与社会的信任。
2、回归核心价值观，为两极化社群搭建桥梁
     诸如“保护共同环境”“对后代负责”这类被广泛认同的价值观，并未能完全避免商业议题政治化的趋势。即便如此，这类价值观依然能够帮助企业跨越政治与文化鸿沟，为战略制定提供稳定基础。以自身的核心价值观和原则为指导开展工作，企业能够更好应对政治局势的日常变化与起伏，奠定务实的基础，制定稳健的发展路径。
3、推动本地化发展
     尽管政策框架和平台的碎片化无疑正在削弱国际合作，但其中也蕴含着隐形优势：更加注重国家与地方层面的本土化策略能够提升韧性，也更有可能自下而上地建立起信任。如诺贝尔奖得主、经济学家埃莉诺·奥斯特罗姆（Elinor Ostrom）所指出的，共识的形成并非源于全球单一方案的强制推行或谈判协商，而是来自多个独立倡议的共同推动。这种多中心主义的治理模式，已在耐克、新比利时酿酒公司（New Belgium Brewing）等企业中成为现实实践。
4、将可持续目标与创新和技术战略相结合
     短期内切实的经济效益，如能源或材料效率的提升，比理想化的目标更具说服力，也更难被轻易逆转。
全球地板制造商英特飞（Interface）于20世纪90年代末率先推出了一种“闭环模式”，通过回收再利用其模块地毯，既降低了原材料成本，又拓展了与客户互动的机会。如今，该公司超过一半的材料来自回收渠道或生物基（bio-based）材料。对英特飞而言，可持续发展并非遥不可及的愿景，而是已经融入其强调模块化与循环利用的可行商业模式之中。

领导者必须拥抱新思维

     几年来，企业领导者在新冠疫情、AI快速发展、地缘冲突和本国政治不确定性等重重挑战中摸索前行。但在可持续发展方面，他们需要拓展这种“面对不确定性”的新思维，以应对短期权宜之计与长期价值目标之间的矛盾。这意味着：
1、要预见到形势反转与矛盾冲突
     日常的观念冲突和政治突发事件，容易打击人们在可持续发展方面的努力和信心。
企业领导者应当意识到，外部环境将持续变化，形势反转与矛盾也难以避免。在这种情形下，真正重要的是以核心价值观为导向，指引组织前行。这并不意味着对政治环境视而不见，而是要明确最重要的可持续目标。清晰的目标将帮助企业在不确定的局势中稳步前行，避免因频繁改变战略而导致成本的增加。
2、重视务实精神而非理想主义，聚焦优先事项
     鉴于上述情况，切勿让理想主义干扰现实判断。虽然可持续发展仍是长期趋势，但在当前环境下，表演式的激进主义反而可能带来政治风险。因此，领导者应以务实精神来制定合理的愿景目标，聚焦具体优先事项和成果，将有助于弥合差距。
3、强调自主行动而非依赖全球合作
     尽管外部因素和监管政策对企业的运营环境有着不可否认的影响，但企业自身并非完全被动。如果国际合作中的裂痕持续存在或进一步加深，企业应强化对自身可控手段的掌握与运用。那些寄希望于全球共识的企业，可能无法与时俱进。
4、趁竞争对手分心之际，抓住机会取得进展
     充满不确定性的时期，为企业提供了超越竞争对手的良机。企业应在当前形势下提升核心竞争力、巩固市场地位。
     长期的可持续发展目标，并不一定与短期收益相冲突。能够兼顾这两者的企业将获得显著优势。例如，那些致力于提升材料效率、通过本地化增强韧性、减轻气候风险或通过商业模式创新实现差异化竞争的企业，既能创造短期收益，又能实现长期可持续发展。
     简而言之，企业要确保自身可持续发展，最有效的方式是超越短期政治考量，以务实态度稳步推进，迈向未来必然的可持续复苏。尽管当前对可持续承诺的退缩确实存在，但这种情况很可能只是暂时的。那些趁此窗口期强化可持续发展能力的企业，将在未来机遇到来时占据更有利地位。真正值得追问的并非“可持续发展是否会重新成为焦点”，而是：“当这一天到来时，你的组织是否已经准备好？”